Внедряване на промяна - Организационно управление и администрация
Осъзнавайки неизбежността на предложените реформи, основната задача на ръководството е да предаде тази идея на съзнанието на служителите на компанията и на първо място на ръководителите на съответните отдели. И кой, ако не специалист, отговарящ за човешките ресурси в една компания, може да стане проводник на политика на промяна? За съжаление, в което звено ще се извършват планираните промени, те ще се извършват от личен състав, а в най-лошия случай и личният състав ще се бори с тях. Така че, независимо за коя част от бизнеса се отнасят планираните промени, службата по персонала ще трябва да участва активно в процеса на тяхното изпълнение. Освен това промените неизбежно са свързани с промени в технологиите на работа и често с промени в начините и методите на възнаграждение. И това е директно епархията на службата за управление на персонала.
Независимо кой е клиентът и лидерът на промените, в кой отдел и с каква цел се случват, HR мениджърът трябва да работи за преодоляване на съпротивата срещу промяна в организацията.
По същество тази работа се състои от два елемента:
- Убеждаване на служителите в правилността и неизбежността на реформите, информиране на персонала,
- И контрол върху въведените промени чрез награждаване на лоялните и наказване на недоволните.
Първата част от дейността несъмнено е свързана с областта на вътрешния PR, втората - е в областта на управлението на човешките ресурси.
Етапи на реформата
Етап 1. Осъзнаване на лидерството за необходимостта от промяна.
Етап 2. Описание на необходимите действия.
Етап 3. Създаване на реформаторски екип. Провъзгласяване на лидер на промяната. Провеждане на PR кампания на ниво ключови групи (топ мениджмънт, лидери на групи). Стратегията на „рационалнотоубеждения."
Етап 4. Определение за "опозиция". Включване на опозицията в разработването на модел за промяна. „Преговори и търговия” с членове на групата, отговорни за изпълнението.
Етап 5 Правене на промени в масите. Етап на лавинообразни трансформации. PR компании на ниво широка общественост (служители на компанията). Изясняване на целите на промяната и поставяне на цели. Стратегия "Морков и тояга", 21 дни за адаптация.
Етап 6 Контрол на въведените промени. Награждаване на лоялните и наказване на инакомислещите. Промяна на системата за възнаграждение в зависимост от ефективността на промените.
Етап 7. Почивка и регенерация. Храносмилане от екипа на направените промени. Психологическа почивка. Превод на "ново" в "старо и познато". Създаване на зона на комфорт. Проучване и оценка на резултатите.
Ако е необходимо, тази последователност може да се повтори толкова пъти, колкото е необходимо.
Ключови групи за прилагане на промените. За да могат промените да бъдат успешно приложени, те трябва да бъдат подкрепени от ключови групи във вашата организация. Без това, колкото и усилия и средства да вложите, вашите трансформации са обречени. Какви са тези групи?
Първо, вашата реформа трябва да има клиент. Тоест човекът, който взема отговорни решения във вашата компания и управлява ресурсите. В зависимост от мащаба на планираните реформи Клиентът може да бъде специалист, дъщерно дружество в холдингова компания или първо лице на компанията. Клиентът на промените трябва да разпредели необходимите ресурси за изпълнението на реформата (както човешки, така и материални) и да делегира правомощия на Лидера на реформите.
Естествено, най-добрият вариант, при който реформата ще се проведе с най-голяма ефективност, е случаят, когато клиентът на промените епървото лице или собственик на фирмата.
И накрая, за успеха на текущата реформа тя трябва да бъде подкрепена от ключови хора в компанията. Списъкът на такива ключови лица включва топ мениджъри на компанията (борд на директорите), ръководители на ключови бизнес звена и неформални лидери на компанията. Именно тяхното одобрение или неодобрение е решаващо за успеха на планираните промени. И ако инициаторите на реформата получат тяхната подкрепа и най-вече активното им участие, половината работа е свършена. Парадоксално, но не е необходимо да търсите одобрението на средното ръководство и съгласието на обикновените служители, за да осъществите успешни промени. Всичко, което трябва да получите от „широките маси“, е разбиране за целите на провежданата реформа и очакваните резултати.
Но именно в тази група от ключови лица агентите на промяната срещат най-сериозна съпротива.