Внедряване на TQM система - същността на тоталното управление на качеството

Има няколко подхода за внедряване на системата TQM, като разликата им е главно във финансовите възможности на внедрителите. (Например, Ford Corporation през 1997 г. похарчи около 10 милиона долара за разработването на системата).

Всяка организация, която осъзнава необходимостта от предприемане на практически стъпки за подобряване на качеството на продуктите и услугите, е изправена пред четири препятствия, които трябва да преодолее, преди да могат да се видят осезаеми резултати.

Първата бариера е ограниченото разбиране от мениджърите на различни нива за това какво е подобряване на качеството и как то е свързано с организационното представяне.

Втората бариера: сломяване на съпротивата в организацията. Третата бариера: разглеждане на процеса на подобряване на управлението на качеството като на друга управленска кампания, която има определен край. Всъщност този процес е безкраен. Четвъртата бариера: разглеждане на процеса на подобряване на управлението на качеството като чисто статистическо, а не като управленско събитие.

За да обобщим тези четири бариери, въпросът е да променим начина, по който хората се управляват и как те реагират, когато са в организацията. Същността на тази промяна се състои в това, че качеството на продукта или услугата наистина се поставя на едно ниво с разходите и навременността на изпълнението на планираните цели. На теория всичко е „за“ качеството, но на практика винаги има списък с причини-извинения, които поставят качеството на трето място.

Има доста причини, поради които една организация може да се включи в внедряването на TQM система. Ето няколко от тях:

- пари, подобряването на качеството улеснява продажбата на продукти и услуги и увеличава присъствието на пазара.
- подобряване на морала на служителите,създаване на атмосфера на удовлетворение от работата.
- въпрос на оцеляване, когато конкурентите са агресивни на пазара и е необходим отговор.

Цялостното управление на качеството се отнася до участието на мениджърите и ръководителите на компанията в процеса на правене на бизнес на базата на непрекъснато удовлетворение или предвиждане на очакванията на клиентите. Този процес е съпътстван от задълженията на всички служители за последователното му изпълнение не на думи, а на дела.

Това определение има три компонента:

1. Ръководителите и изпълнителите участват пряко в този процес и го следват;
2. Цялостното управление на качеството е бизнес метод, а не еднократна програма;
3. Целта на програмата е клиента и неговите очаквания.

Но как определяте качеството? Невъзможно е да го направите сами. Разбира се, клиентът решава дали даден продукт или услуга заслужава да бъде платена с трудно спечелените от него финансови средства. И това не зависи от индустрията. Типична грешка на производителя е да очаква клиентът да пропусне напред за продукт или услуга с лошо качество. Това е възможно само в началния етап на пускане на продукт или услуга. Има една добра поговорка на английски „you get what you are paying for“ (получавате това, за което плащате). Клиентът винаги иска да плати по-малко, но да получи качеството, което го удовлетворява. Тази аксиома често се забравя от производителите на продукти и услуги.

Но какво е клиент в контекста на цялостна система за управление на качеството? Всяка фирма има външни и вътрешни клиенти. Първите са доста лесни за идентифициране, тъй като те са сякаш на повърхността на цикъла на потребление. По-трудно е да се отделят вътрешни клиенти. Това са служители и отдели на организацията, коитоизползват продуктите и услугите на други служители и отдели на входа на своите дейности, предоставяйки на свой ред своите продукти и услуги както на външни, така и на вътрешни клиенти. Ако веригата е изградена по цялата организация, а това е една от основите на TQM, тогава цялата организация започва да работи за клиента, независимо дали е външна или вътрешна. Резултатите няма да отнеме много време, за да се покажат.

Но как да разберете какво иска клиентът? Най-лесният и ефективен начин е да го попитате самият той. Основната трудност тук е да се определят количествено очакванията на клиентите, за да се оцени след това ефективността на фирмата при посрещането на тези очаквания. На какво ще обърне внимание клиента, когато взема решение? Най-често можете да чуете три отговора, които напълно представят понятието "качество".

ОТГОВОР #1 Подходящ или подходящ за употреба. Това означава, че закупеният продукт или услуга трябва да изпълнява своите потребителски функции на очакваното ниво и колкото по-дълго, толкова по-добре.

ОТГОВОР #2 Продукт или услуга без дефекти. Тази формулировка се отнася не само за чисто индустриален продукт, но също така се отнася за всяка грешка или неточност във всяка индустрия, включително непроизводствената. Дефектите на ниво външни клиенти са съвсем разбираеми. Проблемът е, че те не възникват сами по себе си, а в резултат на дефектна работа на вътрешни клиенти. В рамките на организацията дефектът на един обикновен работник е малко събитие. Но ако във всеки от трите отдела веригите направят малък дефект, нивото на дефекта се сумира и .

ОТГОВОР № 3 Собствени усещания за понятието "качество". За всеки клиент те са различни (въпреки че могат да бъдат сведени до определени групи). Например, имате два диаманта пред вас с разлика в стойността от $ 1500 поради разлики в чистотата.камъни, но невидими с просто око. Ето защо някои клиенти ще изберат по-евтин камък, други ще бъдат стоплени от самия факт, че притежават по-висококачествен продукт и ще похарчат повече. Оттук ясният извод: винаги трябва да имате информация за това как клиентите разбират качеството. Това важи не само за външни, но и за вътрешни клиенти.

Какво дава въвеждането на системата TQM? Има поне шест отговора на този въпрос:

1. Повишаване на удовлетвореността на клиентите от продукти и услуги. Този отговор е очевиден. Докъде обаче трябва да стигне фирмата в тази посока? Това е труден въпрос. Ако фирмата отговаря или дори малко надхвърля нуждите на клиента, това достатъчно ли е за успех на бизнеса? Да кажем, че по-голямата част от клиентите са доволни, но какво да кажем за останалите? Какво трябва да се направи, за да се задоволи тази малка група? Съгласно системата на TQM фирмата просто трябва да задоволи всички клиенти и да положи допълнителни усилия, за да надмине техните очаквания.
2. Укрепване на имиджа и репутацията на компанията. Има значителна разлика между тези термини. Имиджът е поглед през очите на клиента към компанията. Репутацията е това, което клиентите казват на другите за една компания. Ако една фирма трябва да приоритизира твърдо това сдвояване, тя разбира се ще инвестира първо в репутацията. Ето един малък пример. Отваря нов магазин: чисти, светли помещения, ново оборудване, луксозни презентации. Образът е положителен, няма накъде повече. Но има и трудността при намирането на продавачи, тяхната пасивност в работата, прекомерната бюрокрация при връщане на стоки. Клиентът е разочарован, репутацията пада, бизнесът замира.
3. Увеличете лоялността на клиентите. Всеки клиент, стъпил на прага на компанията, й изпраща мълчалива бележка:„Вярвам ви, че вашата фирма може да предостави продукти и услуги, които ще ме задоволят. Ако нарушите доверието ми, ще отида при други." И това твърдение е реално, дори и в условията на неразглезени бели български клиенти. Ако продуктите и услугите са с достатъчно качество, клиентът ще се върне с повторен бизнес и дори ще прощава „човешките дефекти“, които понякога се появяват. Лоялността на вътрешните клиенти е също толкова важна. Колко често се чуват риторични фрази, че е трудно хората в Белобългария да работят наистина. И как иначе, нямат никаква лоялност и доверие във фирмата. Периодичните увеличения на заплатите са само временно лекарство, чийто ефект постепенно отшумява. Задоволяването на нуждите на вътрешните клиенти практически елиминира имитацията на дейности и саботажа на работното място, необходимостта от контрол намалява, а сътрудничеството и сътрудничеството между служителите се засилва.
4. Повишаване производителността на труда. То идва автоматично веднага щом служителите станат партньори в прилагането на TQM.
5. Растежът на морала на работниците. Това е една от основите на системата. Включването на служителя в процеса на подобряване на компанията, като същевременно го стимулира в този процес, е една от ключовите задачи на TQM.
6. Увеличаване на печалбите. Този фактор е очевиден и следва от предишните.

Но не трябва да мислите, че тази система е панацея за всички болести и абсолютно всяка организация трябва да се заеме с внедряването на системата. Напротив, не всички организации са готови за прилагането на TQM, може би бизнес ситуацията извън и вътре в компанията не стимулира внедряването и т.н. Но основният проблем при внедряването на системи за управление на качеството, като правило, е персоналът.

Внедряване на системи за усилванекачеството изисква промяна в корпоративната култура на предприятието.

На първо място културата и квалификацията на средния управленски персонал. Именно от тази група мениджъри зависи дали ще бъде възможно да се включат обикновените служители в процеса на общо подобряване на технологиите и контрола на качеството, да се внуши в съзнанието разбирането, че подобряването на качеството води до намаляване на разходите.