Всяка криза
| Борис Нуралиев |
PC Week: Колко дълго смятате, че ще продължи общата криза?
Но трябва да се има предвид, че финансовите кризи (от началото на 1930 г. са описани повече от седемдесет сериозни световни катаклизми) обикновено имат два етапа. Първият е паника; след спукването на балона продължава от един до шест месеца. Някои активи се обезценяват, други се превръщат в пари, злато и други вечни ценности; всички спират да се доверяват един на друг; първо намалява търсенето на стоки от несъществена нужда, но не намалява много потреблението на основни продукти - хляб, картофи. На втория етап (от шест месеца до три години) паниката постепенно отшумява, икономиката се възстановява, но има преоценка на перспективите за развитие на отраслите, рейтингите на кредитополучателите и т.н. Тоест структурата на икономиката след кризата става различна от тази преди нея.
PC Week: И как тези проблеми на финансовата система се изразяват и ще бъдат изразени в реалната икономика или дори в живота?
В тази връзка си спомням как около година след фалита от 1998 г. главният изпълнителен директор на Microsoft Стив Балмър дойде в Москва. По-специално, след това той се срещна с представители на водещите ИТ партньори на корпорацията в хотел Baltschug, в зала Библиотека на осмия етаж. Оплакваме се от кризата, проблемите, безпаричието. А Балмър гледа през прозореца: на насипа на Кремъл има задръстване, в което половината коли са 600-ти Mercedes и BMW 7-серия. Той ги поглежда и казва: „Да, имате странна криза. Никога не съм виждал толкова много представителни автомобили във Вашингтон през най-проспериращите години.“ Делът на представителните автомобили в потока в Москва все още е значително по-висок, отколкото на Запад.
какще стигне по-нататък - трудно е да се каже. Оценките на текущите проблеми са различни и се усложняват от краткосрочни аспекти като „криза на доверието“. Със сигурност ситуацията не е добра за привличане на чужди инвестиции, за IPO. В големия бизнес някои големи проекти вече започнаха внезапно да спират. В малкия и среден сектор вероятно няма да има такива скокове, но и тук проблемите ще започнат да растат.
В мрежовата търговия на дребно потребителското търсене не пада, но няма достатъчно кредитни пари за развитие. Вече има проблеми там, където бизнесът се гради на кредити (строителство, банки). Цената на заемните средства (лихви по заеми) се увеличава значително, така че някои фирми замразяват плановете за разширяване, за регионална експанзия до по-добри времена (края на втория етап на финансовата криза). Компаниите с голямо съотношение дълг/печалба са принудени да продават, да се сливат с по-големи играчи.
Ключовият въпрос е дали финансовата криза в България ще прерасне в обща икономическа криза, подобна на тази от 1998 г. Има надежда да се справи, но шансовете за сериозни проблеми са съвсем реални и за съжаление песимизмът донякъде се засилва. Проблемът е, че в икономиката няма точни рецепти и пълни аналогии.
PC Week: Това е разбираемо, но все пак е интересно да се видят някои близки примери.
Б. Н.:Вероятно в това отношение можем да дадем пример с миналогодишната финансово-кредитна криза в Казахстан. Ние работим доста сериозно в тази страна, така че внимателно следим ситуацията. Основната причина за кризата беше силната зависимост на местните банки от външни заеми. В Казахстан външният дълг спрямо БВП в края на 2007 г. достига 90,4% (в останалите страни 15-30%, в България 29,8%). Нивото на обслужване на външния дълг на републиката възлиза на 57,5% (вдруги сравними страни 1.3-4.7%, в България - 17%).
Какво получиха в резултат. Кризата засегна най-много финансовия и строителния сектор на икономиката. В сфери като телекомуникациите и енергетиката проблемите не бяха толкова мащабни (но и там държавната подкрепа е силна). Ръстът на търговията на дребно, която преди се развиваше на кредитни пари, спря (от това могат да се възползват чуждестранни компании, предимно български). Малкият и среден бизнес получи реална държавна подкрепа - премахване на проверките, възможност за някакви данъчни облекчения. За добивните райони държавата увеличи данъчната тежест.
Но днешните проблеми в България все още изглеждат много по-сериозни, отколкото в горния пример.
PC Week: Да преминем към ИТ. Как ще се отрази кризата на родния IT бизнес? През последните години непрекъснато убеждаваме обществото и себе си в нарастващото значение на ИТ за бизнеса, че ИТ се превръщат в стратегически актив на предприятието и т.н. Кризата е трудна, но реална възможност да проверим истинността на подобни твърдения. Какво мислите за това?
Това е типична картина. За реалния сектор на икономиката значението на системата за управление на предприятието в условията на криза само нараства. Имаме доста високо ниво на вътрешна автоматизация в самата компания 1C. Но първата ми реакция на кризата е следната: средствата за анализ и управление трябва да бъдат укрепени. Необходимо е да се анализират отново разходите, ефективността на услугите, да се повиши детайлността на отчетите, включително по отношение на времето и т.н. Знам много примери, когато проекти за автоматизация, които не бързаха в условията на растеж на бизнеса, започнаха бързо да се припомнят точно по време на криза. През 1998 г. нашите продажби на икономически софтуерпрактически не намаля; по това време бизнесът на много от партньорите по изпълнението тръгна нагоре.
Сега, в сравнение с 1998 г., значението на ИТ за компаниите не е намаляло. Но това е само обща тенденция. Как ще бъде приложен в условията на конкретни предприятия до голяма степен зависи от субективни фактори, включително компетентността на внедряващите организации (франчайзополучатели, интегратори), „напредъка“ и здравината на управлението на компаниите клиенти и дейността на ИТ персонала, ръководен от CIO.
Кризата не е просто по-малко пари, много по-важно е, че е преразпределение на парите. Разходите за спомагателни услуги ще бъдат намалени, но за основните не; освен това в някои посоки те ще се увеличават. ИТ компаниите трябва да разберат възможностите на това преразпределение и съответно да преструктурират работата си. Някои ИТ проекти ще бъдат прекратени, а други, напротив, ще бъдат реализирани принудително.
PC Week: Българските анализатори смятат, че във времена на криза 1C ще успее да разшири своя дял на пазара за корпоративна автоматизация, включително поради по-ниската цена на своите продукти в сравнение с чуждестранни доставчици.
Б. Н.:Цената на лицензите е, разбира се, важен фактор, но в никакъв случай не е решаващ, дори и в трудни икономически условия. Ние виждаме основните предимства на 1C:Enterprise във висока гъвкавост и кратки срокове за внедряване. При сравними цени на човекочас на изпълнител, пускането на нашата система в реална работа като правило изисква по-малко време и пари. Тези предимства могат да бъдат особено търсени в кризисна ситуация, когато предприятията не могат да чакат дълги месеци, докато изградят „идеална система“, и искат да получат ефекта точно сега, а утре да се адаптират към следващите промени в ситуацията.Заедно с партньорите ние ще можем реално да използваме тези предимства – ще можем да засилим позициите си на пазара.
PC Week: Какво мислите: до каква степен 1C и неговата огромна партньорска мрежа са готови да работят в условия на криза?
Б. Н.:Като цяло смятам, че членовете на нашата общност са готови да работят в трудни условия, въпреки че някои са по-добри, други по-лоши. Въпросът тук не е да бъдете ясновидец и сто процента да предвидите развитието на ситуацията. Важно е да се изгради система, която да е готова за възникването на подобни проблеми и да ги преодолява чрез заложените в нея механизми на саморегулация. В края на краищата ние се базираме на модела на партньорство от самото начало. Това, от една страна, позволява на много голяма общност да действа в рамките на единна стратегия, а от друга страна, да запази пълна автономия и отговорност за личния си бизнес. Това е пазарна и следователно много стабилна бизнес структура.
Основното е, че не съм единственият, който мисли как най-добре да изгради бизнес, а заедно с хиляди мениджъри на нашите франчайзополучатели. Дори да приемем, че съм два пъти по-умен от един от тях, но не хиляда пъти, и заедно можем да намерим решения, които просто не мога да измисля сам.
PC Week: Как ще бъде организирана работата с многобройните ви съвместни филиали?
Б. Н.:Като цяло е почти същото като при независимите партньори. Разбира се, тук координацията на действията е по-висока, но ние няма да преминем към укрепване на командните методи на управление. Може дори да е обратното – всяка компания трябва да покаже способността си да се развива самостоятелно, особено по време на криза. Но, разбира се, не може да става въпрос за преминаване към модела „спасявай се, който може“. ние,1C и партньорите са бизнес общност и ние ще преодолеем трудностите заедно.
PC Week: Можете ли да споделите някои тайни: какви съвети давате на партньорите си?
Б. Н.:Няма специални тайни, препоръките са съвсем очевидни. Първо трябва да запомните поговорката на Уинстън Чърчил: „Всяка криза е нова възможност“. Тези фирми, които ще могат компетентно да разработят тези възможности, ще пробият напред.
В период на бързо развитие на пазара бизнесът често изчислява неточно разходите. Когато търсенето спадне, е време да поставите „ред в къщата“: да анализирате ефективността на областите, отделите, служителите.
Съсредоточете се върху индустриалната технология и редовната поддръжка. В периода на бърз растеж често чувахме от партньори: „Не се интересуваме от дреболии, работим само в големи проекти.“ По време на криза залагането само на звездни служители, само на скъпи проекти и още повече неразумно надценяване на тяхната цена е рисковано.
Рецесията и очакваните съкращения (например в банки) биха могли да намалят тежестта на кризата с талантите, която изпитва нашата индустрия, и да повишат конкурентоспособността на ИТ компаниите на пазара на труда. Необходимо е да се засили работата със студентите и университетите, да се следи отблизо ситуацията на пазара на „зрели кадри“, където могат да започнат да навлизат „прясно съкратени“ служители, включително специалностите, от които се нуждаем.
Основното нещо е да можем да предложим на клиентите адекватни решения, които наистина помагат за работа в кризисна ситуация. Например, за тези, които са по-големи, обяснете ползите от правилното счетоводство и планиране в 1C: Консолидация, покажете как може да се засили финансовият контрол за дъщерни дружества и клонове. За собственици на малък бизнес, които са загрижени за спестяванията и оценката на активите, но няматспециално финансово образование, „не е завършил Харвард“, за да предложи разбираеми и прости решения като „1C: Manager“.