Вътрешен и външен клиент на компанията, вътрешен клиентски фокус
„Винаги се отнасяйте към служителите си така, както вие
искате да се отнасят към най-добрите ви клиенти"
Преди да се занимавам с толкова актуална за българския бизнес тема, предлагам да дефинираме понятията. Няма да се ровя в джунглата на икономическите теории, т.к. всичко е ясно с външен клиент - това е този, заради чиито нужди е създаден нашият бизнес (това е, ако сме дълбоко наясно с мисията на компанията). Или, казано по-просто, купувачът на нашите стоки или услуги, благодарение на които по същество съществува нашата компания. Умишлено пропускам вариантите на това понятие за държавни организации и други структури, чиито услуги са с нетърговски характер. Става дума конкретно за търговски предприятия, където наличието на търсене на предлаганите стоки и услуги е необходимо условие за съществуването и развитието на същите тези предприятия.
За кого в компанията клиентът е външен? В идеалния случай - за всички отдели и служители, както и за ръководството на компанията. Но по-често в действителност - за персонала, който взаимодейства с него в процеса на продажби и следпродажбена поддръжка. Обсъдихме външния клиентски фокус в предишна статия.
Вътрешният клиент е сравнително ново понятие за българската икономика. Това е служител на нашата компания, който също има нужди, цели и желания. За кого е вътрешен клиентът? За ръководството на компанията, нейните колеги и служители от свързаните отдели. Фокусът върху вътрешния клиент е индикатор, който според мен се състои от 2 компонента:
1. Фокусът на компанията върху задоволяване на нуждите на своя служител, т.е. вътрешен клиент. Тази посока трябва да бъде инициирана от ръководството на компанията и да стане важнаелемент от корпоративната култура.
2. Качеството на корпоративните комуникации между персонала при решаване на проблеми, например при изпълнение на ежедневните задължения. Тази концепция включва ефективност, професионализъм и работа в екип. Съдържанието се определя от организацията в зависимост от ценностите и мненията. Този показател е следствие от развитието на първия.
Осъзнавайки цялата важност на това кой е купувачът на продукта и полагайки всички усилия да го удовлетвори, ръководството на много компании често просто игнорира вътрешния си клиент. Често в българския бизнес може да се срещне и такова състояние на нещата, при което корпоративната култура издига комфорта на външния клиент в култ, просто като унижава вътрешния клиент. Известно е, че в условия на страх и потискане, определен тип хора могат за известно време да постигнат високи резултати в работата, но много скоро ще дойде моментът, когато „бушонът ще изгори“ и служителят или ще стане „паралелен“, или ще има такова отхвърляне на ситуацията, че колкото по-скоро работодателят го напусне, толкова по-малко ще навреди на бизнеса.
Пример от личен опит. Работих в тренировъчна компания, където, за да подобря качеството на услугата (така изглеждаше на ръководството), ежедневно се извършваха проверки по метода „таен клиент“, а понякога 2-3 души идваха при същите тези купувачи на ден. Предвид факта, че в резултат на кризата персоналът на учебно-тренировъчния комплекс, в който работех, беше намален със 75%, не е трудно да си представим каква е тежестта върху останалите служители. Елементарно беше едно времеобядвам и т.н. И така, когато следващият мистериозен купувач (а те можеха да бъдат идентифицирани веднага, те бяха много различни от реалните клиенти), седна срещу вас и започна да разпитва със страст по всичките четиридесет точки, които му бяха дадени в заданието, вие започнахте бавно да „кипите“, защото по това време истинските клиенти не могат да разрешат проблема си с вас или сте били принудени да отложите онези неща, които след час ще бъде твърде късно да направите, а утре тези „опашки“ ще излязат под формата на сериозни неуспехи в образователния процес. Бяхте изправени пред избор: или да обслужите „натрапника“ по всички правила, отделяйки 40 минути ценно работно време, или технически да го „изпратите“ да се погрижи за удовлетворението на истинския потребител на нашите услуги. И в двата случая това беше последвано от наказание от ръководството на компанията - или за факта, че по-късно във въпросника студентът обвини липсата на внимание към него от страна на персонала на обучителния център или провал в учебния процес (въпросниците бяха задължителна процедура и според резултатите от нея персоналът получи заплатата си), или защото "мистериозното" в доклада пише за невъзможността да работи с клиента. Ето как изкривеният фокус на една компания върху външен клиент може да се превърне в капан за вътрешен. Ясно е, че текучеството при този работодател надхвърли всички възможни граници, служителят на тази позиция издържа максимум 2-3 месеца. Мислите ли, че такава честа смяна на персонала допринесе за развитието на лоялността на клиентите? Кръгът е затворен.
Вторият момент е качеството на вътрешните корпоративни комуникации. Както знаете, всеки продукт, предлаган на клиента, е резултат от работата на много хора, работещи в този бизнес. Всеки специалист, участвал в създаването на крайния продукт, допринася за нивото на обслужване на компанията.Ако такива понятия като работа в екип, взаимно уважение и взаимопомощ на всички служители и услуги заемат почетно място в корпоративните ценности на компанията, тогава можем да говорим за развитие на вътрешна ориентация към клиента.
Обратен пример. Корпоративната култура на компанията не е наситена с концепцията за „вътрешен клиентски фокус“ и горните ценности не са нейната силна страна. Системата за мотивация на мениджъра по продажбите предполага променлива част от приходите -% от продажбите. А счетоводителят на фирмата работи на твърда заплата, която може да бъде намалена само с глоби от фискалните власти за късно отчитане. Мениджърът по продажбите, сключвайки сделка с клиент, моли счетоводител спешно да подготви документи. Но той не бърза да изпълни молбата на управителя, т.к тази потребност не е ценност за счетоводителя, а мотивационната система на последния го принуждава да постави други приоритети. В крайна сметка: документите не бяха подготвени навреме - сделката беше нарушена - мениджърът по продажбите не получи своя% - компанията загуби клиент. Счетоводителят тихо работи и получава заплатата си. Но това е за момента: ако ситуацията се повтори, тогава някой ден ще дойде момент, когато няма да има какво да плаща заплати на счетоводителя. Имаме ли нужда от него?
Един от често задаваните актуални въпроси е как да мотивираме персонала на сервизните отдели да решава проблемите на консултантите, които извършват продажби? Ако компанията има за цел да установи дългосрочни отношения с клиента, тогава развитието на фокус върху вътрешния клиент ще позволи на всички нейни служители да се движат в една и съща посока, а удовлетвореността на клиентите ще бъде формиращ елемент от корпоративната култура. Освен това е възможно да се предвиди в системата за мотивация на служителитесервизни подразделения променлива част от приходите, която ще се начислява в зависимост от крайното представяне на цялата компания.
И така, може ли да има външен фокус върху клиента без вътрешен?
Ако една компания се стреми да спечели в конкуренцията, като увеличи фокуса на своите служители върху клиентите, тогава трябва да разберете важен момент: не можете да изисквате от служителите си да преместят „фокуса“ към клиента, ако вие самите не сте „фокусирани“ върху интересите на вашите служители - не разбирате техните нужди и ценности. Опитните мениджъри знаят, че само доволен служител, който е доволен от условията на работа и се чувства част от екипа, може да създаде доволен клиент. В такава ситуация всеки служител осъзнава своята отговорност за репутацията на марката и продава на клиента не услуга с името на компанията, а услуга, която отговаря на репутацията на компанията.
Професор Бенджамин Шнайдер от Университета на Мериленд преди повече от 10 години откри пряка връзка между удовлетворението на външните и вътрешните клиенти. Например в някои организации 5% увеличение на удовлетвореността на служителите доведе до 2% увеличение на удовлетвореността и задържането на клиентите и 2% увеличение на рентабилността.
Нивото на фокус върху вътрешния клиент може да се определи чрез наблюдение на лоялността на служителите, както и проучване на корпоративната култура на компанията. Формирането на ориентиран към клиента бизнес трябва да започне с формирането на ориентирана към клиента корпоративна култура, като нейното създаване трябва да върви едновременно с промяна в корпоративните цели, ценности, начин на мислене и взаимодействие на служителите.
По този начин концепцията за вътрешен фокус върху клиента е тясно свързана с мотивацията.служителите, психологическият климат в компанията, атмосферата на работното място и в резултат на това нивото на удовлетвореност на персонала като цяло. И ако ръководството на компанията не се стреми да отговори на нуждите на служителите на правилното ниво, тогава е малко вероятно да се развие бизнес, ориентиран към външния клиент.