11.4. Устойчиви конкурентни предимства и основни компетенции

Сега нека преминем към оценката на уменията и способностите на компания за услуги, които определят конкурентната позиция на бизнес сегментите. Това ще позволи да се разкрие до каква степен векторите на развитие, избрани от нас в предишния раздел, се поддържат от съществуващата база, както и да се определят посоките на вътрешно развитие и усъвършенстване.

Стратегията предвижда създаването на набор от функционални стратегии и наличието на набор от стратегически вектори. Успехът обаче се определя не само от текущите (по време на анализа) конкурентни позиции и методи на конкурентна борба. Конкуренцията се основава на активи и компетенции, които позволяват на компанията да използва определени стратегии. Стратегията трябва да се основава на определени активи и компетенции на компанията, при липсата на които UKP едва ли ще има дълъг живот. Също така важно е нивото и естеството на защитата от копиране от основните конкуренти.

По правило сервизна компания, която има маркетингова функция в състава си, не изпитва проблеми с формулирането на PCD и идентифицирането на ключови компетенции, ако, разбира се, маркетинговата служба се справя със задълженията си. Компаниите, които все още не разполагат с тези данни, могат да ги получат чрез експертен метод. Авторите формулираха набор от въпроси, чиито отговори позволяват изграждането на комплекс, подходящ за изпълнение без помощта на професионални търговци. Броят на експертите обаче не трябва да бъде по-малко от трима души. И така, за да се идентифицират факторите, които определят ключовите компетенции на бизнес сегментите на компанията, е необходимо да се отговори пълно и точно на следните въпроси за всеки от бизнес сегментите:

• какво бизнес сегментът прави особено добре;

• какво ценят потребителите;

• какви умения и активилежат в основата на успеха;

• колко редки са тези основни бизнес възможности (по пазар);

• колко опасни за нас са конкурентите, които копират основните бизнес възможности;

Всъщност това трябва да е това, което основно (интуитивно) се осъзнава от потребителите и служителите на компанията. Препоръчително е да включите не само служители на компанията в експертното проучване (между другото, препоръчително е да включите контактен персонал, звена за доставки и т.н., а не да се фокусирате върху собственика и висшето ръководство), но и външни експерти.

Получените данни трябва да бъдат обработени за идентифициране на кръстовища. Добър вариант е балансирана компания, чиито бизнес сегменти споделят общи фактори, които определят ключови компетенции, различаващи се само в областта на специализация в основните области (например оборудване, оборудване, наличие на технологии, характеристики на доставките).

• системи за обучение на персонала;

• набор от лоялни клиенти.

В своята книга [21] D. A. Aaker предоставя много по-широк списък от опции за компонентите на ICD, които могат да се използват във връзка с бизнес сегментите на компанията. Предлагаме да оценим (както е направено в таблица 11.12) наличието на някои от тях, които адекватно описват ситуацията в анализираната компания, по четиристепенна скала от 0 (няма компонент) до 3. Такъв анализ ни позволява да идентифицираме слабите звена в изграждането на ICD на компанията, което ще доведе до определяне на посоката на усилията за подобряване и укрепване на ICD и определяне на стратегии в тази област.

Устойчиви конкурентни предимства на бизнес сегментите на компанията (пример)

В курсив са отбелязани компонентите на PCD, които имат среден резултат по скала най-малко 2. За съжаление трябва да признаем, че като цяло споредна компанията, която използвахме като пример, някои важни компоненти на конкурентното предимство са в зоната на формално или фрагментирано присъствие, което е просто неприемливо при такава интензивна конкуренция:

• ориентация на клиента;

• диференциране според характеристиките на стоките;

• адаптиране към нуждите на потребителите;

• общи маркетингови умения;

• разбиране на стратегическите цели.

Сравнявайки получените данни с изводите от предишния етап, ще открием типична за България картина: най-големият бизнес е разглезено дете, има най-ниско ниво на интегриран показател за компонентите на ККП. Възможно е именно това да определя слабостта и уязвимостта на конкурентните му позиции. Това е пример за взаимосвързаността на компонентите на мултидисциплинарен стратегически анализ. Засега ще определим това предположение като сериозна хипотеза, която изисква допълнително доразвиване. Възможно е BS номер "последен" все пак да стане "Money Cow", ако се работи правилно с него.

Нека сравним данните в табл. 11.12 и резултатите от експертния анализ по горепосочените въпроси, ние ще оценим съответствието (ако има такова) на реалните компоненти, които вече са налични в компанията („Component_internal“) с възможните опции за компонентите на PCD, които забележимо присъстват в бизнес сегментите на компанията. След това дефинираме стратегическите вектори за създаване и укрепване на UKP, привеждайки данните във формата на таблица. 11.13.

UKP - стратегически вектори (пример)

Цялостният преглед на ключовите компетенции на компанията и идентифицирането на причинно-следствените връзки показва, че почти всички основни сфери на нейната компетентност са тясно свързани с кадровите въпроси. Освен това, като профил (специалисти) и контакт,и "офис" (мениджъри, специалисти в областта на финансите, маркетинга и др.), както и осигуряване (икономически отдели, информационни технологии, снабдяване, логистика).

Трябва да се признае, че слабостта на вътрешния мениджмънт се простира в много значителна степен до програми за работа с персонала, които не съдържат достатъчен компонент, който да мотивира служителите на компанията към лоялност. Има много примери за отдели по персонала, които се оказват в положението на отдели по персонала, постоянно заети с наемане и освобождаване на служители, вместо да създават програми за развитие, да изграждат резерви от таланти и да организират обучения. Практиката за използване на разширени компенсационни пакети все още е рядкост на нашите трудови пазари. Ситуацията се утежнява от спецификата на този пазар, на който през последните пет години ясно се очертаха две противоположни тенденции: появата на професии, тясно свързани с бизнеса и работата в търговския цикъл, и липсата на подготвени специалисти поради значително намаляване на нивото на висше образование като цяло. Това води до трудности при наемането на квалифициран офис персонал, а впоследствие и до изключително ниско ниво на управление. В същото време дейността на отделите и отделите по персонала, неприятна поради своята първична измама, е изключително разпространена, насочена към развитие на определена „корпоративна култура“. Почти всеки служител на компания, която има тази "култура", разбира, че подобно на Гьобелс при думите "корпоративна култура" е готов да хване оръжието. Всъщност проявите на тази „псевдокултура“ са „празници“ (често луксозни и скъпи) и подаръци (най-често обвързани с размера на заплатата на служителя). За всяка реална работа с персонала или най-малкатазащитата на интересите на служителите, разбира се, не е проблем. Не е изненадващо, че служителите възприемат такава „корпоративна култура“ като обидни подаяния. По отношение на сектора на услугите ключов е въпросът за лоялността на персонала за контакт. Искрено се надяваме, че ситуацията с човешките ресурси ще бъде издигната до правилното ниво от самия пазар, както се случи в развитите страни.

И последното нещо, което може да се добави към раздела за устойчиви конкурентни предимства, е анализ на наличието на стратегическа визия в компанията. Тук би бил подходящ цитат от D. A. Aaker [21].

Условието за успешно управление, базирано на стратегическа визия, е една фирма да има четири основни характеристики:Ясна бъдеща стратегия, базирана на основната идея и спецификации на конкурентната арена, функционални стратегии и конкурентни предимства.

Визия, която се разпростира върху организацията като цяло. Трябва да има вяра в правилната стратегия, увереност, че визията е постижима и си струва усилията, изразходвани за нея, и реален интерес към реализирането на визията.

Активите, компетенциите и ресурсите за прилагане на стратегии трябва или да присъстват в компанията, или трябва да бъде разработен план за привличането им.

Търпение. Компанията трябва да се придържа към избраната от нея стратегия, въпреки конкурентните заплахи и изкусителните възможности, които могат да черпят от необходимите ресурси.

Авторите препоръчват обективна оценка на възможностите за успешно управление в конкретна компания чрез идентифициране на всеки от четирите компонента. Собственият ни опит показва, че дори първите три компонента да присъстват в компанията, четвъртият – търпението – липсва при 99,9% от предприемачите. И за 0,1% -присъства на фрагменти.

Връщайки се към еволюционната стълба в стратегическото мислене, още веднъж подчертаваме, че опитите за реализиране на стратегическа визия не трябва да изпреварват еволюционното съзряване.

Заключенията в раздела като правило не създават трудности при задълбочен и правилен анализ. Задължително е всяка една от констатациите да се съпостави със стратегическа цел, която да бъде основната движеща сила за привеждане на откритата тенденция или явление към обща стратегическа визия за бъдещето на компанията.