6. Договорни операции
Договорни операции- форма на международна търговия с услуги, икономическо и техническо, инвестиционно сътрудничество, според която едната страна (изпълнител) се задължава да извърши определен набор от работи за другата страна (клиент), в съответствие с нейните индивидуални изисквания.
Възлагателна дейност - проучване и проектиране, проектиране и изработка на машини и съоръжения по индивидуална поръчка, изграждане на промишлени и други съоръжения, предоставяне на консултантски и други услуги.
Изпълнителят носи пълна отговорност за обекта, включително доставката на извършената работа на клиента. Независимо дали работата се извършва от него или от подизпълнители, от собствени материали или от клиента, изпълнителят носи отговорност за сроковете, качеството на работата.
Етапи на договора:
строително-монтажни и пусково-наладъчни работи,
предаване на изградения обект в собственост на клиента,
Осигуряване на операции във външноикономическата дейност
Ролята на спомагателните операции се характеризира с това, че за всяка основна операция във външноикономическата дейност на предприятията има няколко - до 10 и повече спомагателни операции, включително:
Посредници във външноикономическата дейност
Посредници във външноикономическите сделки- лица, фирми и организации, независими от производителите и потребителите, улесняващи тези операции. Посредниците, като правило, разполагат с информация за пазарите в страните на контрагентите, характеристиките на взаимодействието върху тях, включително методите за държавно регулиране на тези пазари.
Посредниците се различават в зависимост от това дали сами извършват транзакции или само улесняват транзакциите от името, за сметка на и от името на кого се извършват транзакциите.
Видове външна търговияпосредници
заключава или не
Тема 2. Характеристики на управлението в контекста на осъществяване на стопански дейности
За фирмите, извършващи международна дейност, има две основни управленски структури - централизирана и децентрализирана. Изборът на една или друга структура зависи от много обстоятелства. Най-важните са: размерът на фирмата, важността и естеството на нейната чуждестранна дейност, степента на диверсификация и сложност на нейните продукти, естеството на продуктите, изнасяни и произвеждани в чуждестранни предприятия, спецификата на пазарите на целевите страни и нивото на конкуренция в тях.
Основният принцип на централизираната система е принципът на единство на командването: висшето ръководство запазва повечето от правомощията, необходими за вземане на най-важните решения, регулира и координира дейността на отделите. Дъщерните дружества и подразделенията нямат никаква икономическа самостоятелност. При централизирана система за управление на голяма компания, която произвежда няколко вида продукти и е ориентирана както към националния, така и към външния пазар, се разпределят няколко вицепрезиденти, които да подпомагат президента. Вицепрезидентът по производството се отчита на няколко ръководители, всеки от които отговаря за производството на възложените му продукти. По правило двама мениджъри по продажбите (на вътрешния и външния пазар) докладват на вицепрезидента по продажбите. В допълнение, такава компания обикновено има позиция на управляващ вицепрезидент или генерален мениджър, който е асистент на президента на компанията.
Организационната форма на управление на компанията е централизирана, когато компанията има голям брой функционални служби или отдели, които играят по-важна роля отпроизводствени отдели; изследователските отдели са разположени в централния офис на компанията майка. Търговската мрежа на производствените отдели на такава компания е подчинена на централния отдел за продажби; функционалните отдели на централата на компанията майка упражняват контрол върху продуктовите отдели, отделите за продажби и производствените предприятия.
При децентрализирана система на управление правомощията се разпределят между по-ниските нива на управление, в рамките на компанията се създават производствени отдели, които се ползват с пълна икономическа независимост. Висшето ръководство на компанията запазва само функциите за наблюдение и координиране на дейностите на отделите, както и изпълнението на дългосрочно планиране. Всички производствени звена отговарят за организацията на производствените и маркетингови дейности; всеки отдел самостоятелно финансира дейността си, влиза в партньорства с трети страни. Създаването на такива клонове обаче не означава, че системата за управление на компанията е децентрализирана. Степента на централизация или децентрализация се определя от следните фактори:
1. Броят на решенията, взети на по-ниските нива на управление. При силно централизирана структура на управление броят на такива решения е минимален.
2. Важността на тези решения. В централизираните фирми средните и по-ниските мениджъри не могат да вземат важни решения, например такива, свързани с големи материални разходи.
3. Последици от решения, взети на по-ниски нива. Колкото по-висока е степента на децентрализация, толкова повече функции се влияят от решения, взети на по-ниски нива.
4. Степента на контрол върху работата на подчинените. Колкото повечедецентрализация на управлението, толкова по-малко контрол върху по-ниските мениджъри.
5. Степента на децентрализация се определя и от степента на делегиране от висшето ръководство на техните правомощия на по-ниските нива на управление.
В рамките на една и съща фирма централизацията и децентрализацията на нейните подразделения могат да бъдат различни.
Централизацията и децентрализацията имат своите предимства. По този начин централизацията позволява по-добър контрол и координация на изпълнението на всички функции; избягвайте растежа и развитието на едни отдели за сметка на други; да използва по-добре опита на служителите от централния административен орган. Предимствата на децентрализацията са, че тя дава право за вземане на решения на мениджъра, който е най-близо до възникналия проблем; насърчава инициативността; подпомага професионалното развитие на мениджърите. В допълнение, децентрализираната система за управление е най-оптималната за управление на големи фирми, ориентирани към международните пазари, тъй като тези фирми имат огромно количество информация и сложността на процеса на вземане на решения.
Централната услуга е функционална услуга на корпоративно ниво. Предпоставка за увеличаване на значението му беше разширяването на международните операции на фирмите и, като следствие, повишената необходимост от осигуряване на по-тесни функционални връзки между отделните им подразделения, засилване на координацията на техните действия, насочени към осигуряване на печалба за фирмата като цяло. Постепенно централните служби от чисто консултативни и съветнически се превърнаха в органи, които изпълняват най-важните управленски функции в цялата компания. Изготвят информация и препоръки по всички въпроси от компетентността на службите с последващото им предаваневисшето ръководство за вземане на решения.
Централните служби се управляват от висшето ръководство на фирмата и се ръководят от вицепрезидент със специални правомощия. Апаратът на централната служба зависи от нейния размер, характера на дейността на службата и сложността на нейната организационна структура.
С усложняването на процесите на управление на фирмите, работещи на международно ниво, и появата на редица нови управленски функции, стана необходимо да се разпределят специализирани отдели в рамките на централните служби. Те, на първо място, могат да включват отдели за подобряване на организационната структура на управлението, занимаващи се с проблемите на дългосрочното планиране на ОС, определяне на рационална комбинация от принципите на централизация и децентрализация на управлението, както и разработване на гъвкави организационни механизми. Освен това в рамките на централните служби има отдели, специализирани в общофирмен контрол, маркетинг, организация и поддръжка на производството.
Със засилването на централизацията на управлението на голяма фирма нараства необходимостта от създаване на специални отдели в централните служби за управление. Това е най-важната характеристика на съвременната структура на транснационалните корпорации, която произтича от рационалното съчетаване на принципите на централизация и децентрализация в управлението.
Във фирмата се създава международен клон за управление на чуждестранни операции, като правило, след като компанията придобие 5-6 клона в чужбина. Международният отдел е структурно самостоятелен, обособен от производствените отдели и представлява организационно-стопански център за управление. Функциите му включват:
осъществяване на целенасочено и непрекъснато организиращо въздействие върху всички звена на международната структуравъншнотърговски апарат;
разработване на общи насоки и конкретни цели за функционирането и развитието на външнотърговския апарат като цяло и на отделните му звена;
определяне на средствата, формите и методите за постигане на тези цели;
извършване на корекции в системата от приоритети на дейността;
развитие на специализацията и кооперирането на производството между филиалите;
извършване на експортни операции от страната на местонахождението на компанията майка;
маркетинг на продукти, произведени в предприятията на чуждестранни филиали, както на местните пазари, така и на пазарите на други страни.
Основната цел на управленските дейности на международния клон е да се осигури ясно взаимодействие между различните структурни връзки на външнотърговския апарат, който е система от органи и служби, обединени от функцията за управление на процеса на продажба и закупуване на стоки в чужбина, както и комуникацията на чуждестранните клонове и дъщерни дружества помежду си и с компанията майка по технологичната линия.
Местоположението на международния клон в компанията майка се определя от функциите, които този клон изпълнява и степента на правомощия и отговорност, които са му делегирани. Ако международният клон действа като център за печалба, в компанията майка той се намира на същото ниво като производствените клонове и има оперативна независимост. Ако международният клон не е център за печалба, а изпълнява само функциите за наблюдение на дейността на чуждестранни предприятия, той действа като администратор. В този случай международният клон е на нивото на мениджъра на групата, който има няколко дъщерни дружества за регионално управление под свой контрол.задгранични предприятия.
Координиращите и управленските функции на международния клон не остават непроменени, те се увеличават с нарастването на чуждестранните производствени и маркетингови дейности на компанията. Също така структурата на международния клон не е непроменена. Промените в нейната структура протичат в няколко посоки. Най-важният от тях е създаването на регионални подразделения в рамките на международния клон, които изпълняват всички функции за координиране и контрол на дейността на чуждестранни предприятия в отделна група страни.
Във връзка с превръщането на управлението на международните дейности в един от основните аспекти на корпоративното управление, настъпиха големи промени във функциите и структурата на международните офиси, които обикновено са придружени от преструктуриране на цялата организационна структура на компанията. Глобализацията на бизнеса изисква централизация на управлението, засилване на ролята на компанията майка. В противен случай корпорацията не е в състояние да провежда единна икономическа политика, както и да предотвратява вътрешната конкуренция между своите дъщерни и филиали. Тъй като в транснационалните корпорации (ТНК) няма организационно разделение на вътрешно и международно управление, е необходим глобален подход към рационалното използване на корпоративната собственост. В тази връзка разработването и усъвършенстването на дългосрочната стратегия на компанията се извършва от висшето ръководство, което определя ключовите направления на работа и нейните цели. След това потокът от контролни действия преминава към специализираните отдели на компанията, един от които е международният клон.
Дъщерното дружество за управление на чуждестранни дейности действа като специализиран орган за управление на тази дейност, като е едновременно център за печалба иотговорност. Дъщерните дружества са юридически независими (за разлика от международни клонове), създадени като правило под формата на акционерно дружество, чуждестранни търговски предприятия, основната част от капитала на които е собственост на компанията майка. Дъщерните дружества се радват на висока степен на оперативна и финансова автономност, а отношенията им с компанията майка са ограничени до прехвърляне на печалби и редовно отчитане.
Група от дъщерни дружества около друга компания (компанията майка), която притежава дялове в тези предприятия, представлява безпокойство. Целта на формирането на загриженост на производствените предприятия може да бъде изравняване на определени секторни сезонни колебания и рискове; движението на капитали от по-малко обещаващи отрасли към по-прогресивни; извършване на инвестиции при наличие на големи ликвидни средства; създаването на "икономическа империя" при наличие на индивидуална собственост.
Създават се дъщерни дружества за управление на международната дейност на фирми, за да се концентрират в едно тяло персонал, който има опит и познания в обслужването на чужди пазари; избягване на дублиране и допълнителни разходи чрез координиране на задгранични дейности, планиране и вземане на оперативни решения в управлението.
Във фирми, които нямат клонове или дъщерни дружества в чужбина, основната характеристика на управлението във външноикономическата дейност е тяхната договорна дейност. Договорите, договорите, тяхната подготовка, сключване, изпълнение са най-важният компонент на външноикономическата дейност.
Схема за сключване на външнотърговска сделка:
изпращане на инициативни предложения,
- размяна на оферта и приемане; - договаряне,
- изпълнение на условията на сделката.- сключването на договора,
- изпълнение на условията на договора.
Външноикономическо споразумение (договор)- договор за продажба, лизинг, договор и т.н., сключен между страни, разположени в различни държави, предвиждащ задълженията на едната страна (продавач, изпълнител, лизингодател) да прехвърли имущество, да предостави услуги и да плати договорена сума пари за тях или да извърши насрещна операция за прехвърляне на друго имущество или предоставяне на други услуги като плащане.