Александър Резник "Мениджърите не трябва да манипулират подчинените"

Александър Резник: „Мениджърите не трябва да манипулират своите подчинени“ Защо манипулацията е неизбежна в отношенията „ръководител-подчинен“ Как да противодействаме на манипулацията Защо мениджърите

Александър Резник: „Мениджърите не трябва да манипулират подчинените си“

Защо манипулацията е неизбежна в отношенията ръководител-подчинен

Как да се противопоставим на манипулацията

Защо управлението на група е по-изгодно от манипулирането на отделни подчинени

Как да се справим със служителите от поколението на "bespredelnye"

Психологът и бизнес треньор Александър Резник се фокусира върху ефективните комуникационни технологии в управлението. Той изхожда от факта, че всеки служител на 100% от организациите е между два огъня: формалните изисквания на ръководството и неформалните изисквания на хората, които го заобикалят. Понякога последните му действат по-силно.

Александър Резник

Психолог, консултант, бизнес коуч, политически консултант, член на Българското дружество на психологите.

Образование: 1980 г. - диплома по психология, Харковски държавен университет;

1988 г. - кандидат на психологическите науки, следдипломно обучение в Изследователския институт по обща и педагогическа психология на Академията на педагогическите науки (Москва);

1995 г - Диплома от Международната програма за преквалификация на учители по психологически и педагогически дисциплини, Републикански институт за повишаване на квалификацията на образователните работници.

Кариера: 1993 г. - Директор на Центъра по практическа психология (Уляновск);

1998 г. - Преподавател по Държавната програма за подготовка на ръководни кадри за организациите на народното стопанство Българияв Академията за национално стопанство на Руската федерация;

1996-2000 г — политическо консултиране, психологическа подкрепа на политически кампании на регионално ниво.

Публикации: 89 научни и методически труда, няколко монографии.

Корпоративни клиенти: Млекопреработвателен завод Останкино, BAUMAT, Terramika, Микояновски месопреработвателен комбинат, Уляновски автомобилен завод, верига магазини за елитни мебели Elekkom, Нижни Новгородски масло-мазнинен завод, вестници Telesem и Iz Ruk v Ruk и др.

Александър Резник разделя цялата гама от отношения, които възникват между хората във всяка организация, независимо дали е търговска или публична, на две големи групи: 1) формални, определени от задачите на служителя, компанията и организационната структура, в която той се намира; 2) междуличностни (МО), базирани на човешката психология. Именно междуличностните отношения с подчинените са една от най-проблемните области за лидера, смята г-н Резник.

Манипулацията е най-острата клопка на междуличностните отношения

От една страна, „междуличностното“ е мощен лост за контрол: ако тези отношения са хармонични, палитрата от мотивационни методи на лидера се разширява многократно и служителите, които ценят тези взаимоотношения, постигат повече. Но, от друга страна, служителите доста често спекулират с MO. Лидер, който нарушава баланса между формалното управление и „междуличностното“, понякога дори не забелязва, че вече не е начело, а е контролиран. Александър Резник призовава лидерите да координират МО по такъв начин, че да не попадат в манипулативни капани.

На какво се основава манипулацията и как лидерът да разпознае, че е нейна „жертва”?

- Манипулацията се основава на ролеви стандарти на поведение. Да кажем, че срещнем човек на улицата и напълномислейки, автоматично питаме: „Здравей, как си?“ Той също отговаря на машината: "Нормално". И имаме доста такива стандарти на поведение. Ерик Бърн разделя ролите, които играем в тези типични ситуации, на три подструктури: Аз на родителя, Аз на възрастния и Аз на детето. Детското „Аз“ е импулсивни действия, подчинение, но и амбициозност, когато като тригодишно дете искате да направите всичко сами. Възрастният Аз е аналитичен, обективен и внимателен и е най-труден за манипулиране. Слабото място на родителското "Аз" е, че родителят, въпреки че доминира, в същото време се грижи, помага. И манипулаторите често се възползват от това. Те заемат една от трите позиции и започват да се обръщат към такова „Аз“ на своя събеседник, за да постигнат стереотипно поведение - помощ, например, както се случва в случай на обжалване на родителското „Аз“ на топ мениджър.

Има ли типични случаи във всяка организация, когато подчинените започват да манипулират лидера?

- Ще очертая трите най-често срещани ролеви игри. Първата е „Разкъсват ме на парчета“. Манипулаторът поема много функции, толкова много, че на всички, включително и на мениджъра, е ясно, че той няма да може да се справи с тях. Следователно шефът е принуден от стандартите на поведение на възрастния аз да позволи на такъв подчинен да изпълнява неправилно някои от задълженията или да не изпълнява някои от тях. Същността на играта е, че манипулаторът "забравя" да изясни кои функции може да пропусне. Не прави нищо, а имитира бурна дейност. Това е Шурочка от филма Служебен романс, която събира пари за подаръци и погребения. Когато извежда героинята Фрайндлих, тя казва: „Трябва да отидете на работното място. Между другото, къде работиш?" Отговор: „Не знам, мисля, че в счетоводния отдел.“ На второ мясточеста манипулация е "света простота". В този случай манипулаторът заема детска поза, преструвайки се на безпомощен. В женската версия: „Аз съм слаба жена, не мога да се справя“, в мъжката версия: „Не съм завършил академиите, дайте ми нещо по-просто“. Тъй като такъв подчинен е „безпомощно дете“, лидерът има по-малко изисквания към него. Това се използва от манипулаторите и част от функциите им се претоварват или върху лидера, или - чрез лидера - върху техните колеги. Всички помагат на манипулатора, а той събира резултатите на другите. Пример за това е героинята Волчек от Есенния маратон: тя моли главния герой да направи преводи за нея, а след това ги представя за свои. По-често подчинените играят „алкохолик“. Това е трипосочна комбинация. „Алкохолик“ идва при своята жертва-лидер и казва: „Иван Иванович, вие се отнасяте добре с мен, но всъщност аз съм ... лош работник, нищо не разбирам и т.н.“ Манипулаторът се обръща към родителското „Аз“ на лидера и той започва да доказва, че е вярно обратното. След това се прави втората стъпка - „алкохоликът“ заема позиция на възрастен и се обръща към „детето“ в лидера: „Хайде, Иван Иванович, разбирам, че казвате всичко това, само за да не ме обидите.“ Така засяга „детските” амбиции на шефа и той с удвоена енергия започва да доказва, че не лукавства. Тогава може да има трети ход. „Алкохолик“ също може да заеме „родителска“ позиция и да убоде жертвата си: „Хайде, какво разбираш в душата на пиещ човек ...“ Той консолидира успеха си, защото лидерът има чувство за вина, а „алкохоликът“ има много възможности за по-нататъшна манипулация, до получаване на материални облаги. Сега той всъщност е застрахован срещу претенции на началниците си. Товапсихологически трудно - първо "удар", а след това се скара. Дори ако лидерът укори, „алкохоликът“ веднага изважда коз: „Е, казах, че сте неискрен.“ Това е силна, сложна и коварна игра, и доста разпознаваема за съжаление.

Защо изобщо такива служители? По-лесно се отърват от тях.

– Когато ни питат как са нещата, отговаряме без колебание: „Добре е“. Роля, стандарт на поведение е "автоматизирано" действие, което не достига нивото на съзнанието. Следователно ние автоматично печелим обратно, без да забелязваме, че сме манипулирани. Мениджърът не мисли дали служителят е ефективен или не. Освен това ролята винаги е безплатна, тя има двойка. От детството ние научаваме неписани правила, които ни позволяват да общуваме и взаимодействаме помежду си, и те предписват да бъдем комплиментарни по отношение на представената роля. Ако попитам как вървят нещата и ми отговорят: „Зле“, трябва да играя ролята на приятен събеседник, ако не попитам защо е зле, тогава ще мина за безчувствен човек. Ето защо, за да избегнем липсата на комплименти, ние почти винаги играем заедно.

Но днес лидерите поставят ефективността над всичко друго и отвръщат: ​​„Нека ме смятат за безчувствен, но ще постигна целта. Няма да говоря със служител като с дете, няма да му помагам в ситуации, в които не го заслужава и ще му обяснявам, че не съм му родител, а той не е дете.”

- Всеки служител на организацията е двулик Янус. От една страна, той е работно място, функция, щатна единица, а от друга, човек. Единицата се подчинява на законите на организацията, мотивацията и контрола, а личността изгражда междуличностни отношения. Нито лидерът, нито подчиненият могат да разделят тези две роли. Невъзможно е да се абстрахираме от нашите човешки черти!Само в антиутопичните романи се появява човек, преструктуриран "за да пасне на организацията". Но в реалния живот това не е така. Лидерът доста често спори: ще разваля отношенията и тогава няма да мога да разчитам на екипа. Следователно той подкрепя своите подчинени, „удари“ и се страхува от конфликти със служителите, така че репутацията му да не пострада, хората да не говорят за неговата твърдост и т.н. Следователно лидерът съзнателно затваря очите си за някои манипулации, като по този начин избягва възможен конфликт.

Как се противопоставяте на манипулацията?

„Препоръчвам три защитни механизма. Първият е отхвърлянето на позицията, която манипулаторът ни налага. Например, служител играе "свята простота" ("Аз съм слаба жена, не мога да направя нищо"). Можете да се защитите, като отхвърлите позицията й като дете, като същевременно апелирате към „зряла възраст“: „Слушай, спомни си как го направи преди“. Можете да устоите на наложената роля на „възрастен“ лидер и да заемете позицията на дете: казват, аз самият не разбирам нищо за това. Когато това се случи, комплиментарната комуникация се губи и става неефективна за манипулатора. „Избягването на позиция“ е труден ход. Той предизвиква негативни емоции както у манипулатора, така и у трети лица, които наблюдават този процес: на директора беше зададен въпрос и той отхвърли.

Вторият вариант е контраигра, отговор на манипулация с манипулация. При вас дойде „алкохолик“, започна да се оплаква, че е алкохолик, а лидерът казва: „Да, аз самият съм такъв“. Този вариант е по-мек, но опасността е, че манипулаторите са доста опитни момчета: има риск да надиграят лидера и пак да постигнат своето.

И как мениджърите могат правилно да манипулират екипа?

Между административния чук и груповата наковалня

Как определяте ролята на група в една организация?

- Групата е един от най-мощните лостове в дейността на организацията, който е съвсем съизмерим с влиянието на административната подсистема и всъщност изпълнява същите функции. Само колективът мотивира своите членове не с пари, а с помощ, защита.

Помощта и защитата могат да се превърнат и в пари: ако екипът се намеси, тогава вече няма да бъдете глобени, няма да бъдете лишени от бонуси и т.н. Групата оформя поведението на своите членове и изисква колективни стандарти. Например, може да има норма за закъснение - обичайно е да се задържате 15 минути. Стандартите могат да се отнасят до производството: например не е обичайно да се работи прекалено много и поради това неписано правило мнозина не увеличават производителността си, въпреки че са финансово заинтересовани от това. Нормите в група възникват от прецедент. Спазването на правилата е същото като формалните задължения. Те се контролират от групата, но има и самоконтрол на всеки член на колектива, който вярва, че "мнозинството не греши" и следва мнението на групата, за да не бъде черна овца. Когато общите стандарти не противоречат на изискванията на организацията, те се превръщат в мощен лост за контрол, т.е. мениджърът вече не контролира служителя, той се контролира от групата. Но когато между тях възникнат противоречия, възниква обективна необходимост от промяна на тези правила.

И как?

Добре е, ако лидерът намери общ език с неформалния лидер, но ако не?

Официалната администрациятрябва да бъде повече

Според Александър Резник местните компании днес изпитват „детска болест“: бизнес процесите и свързаните с тях норми на официалното управление само се коригират, а липсата на административни ресурси се компенсира от междуличностниотношения.

Какво мислите за доминиращите междуличностни и групови процеси, характерни за една средностатистическа компания в България, при настоящото ниво на развитие на управлението в страната?

Какво трябва да направи един мениджър, когато се сблъска с такива декласирани подчинени на микро ниво и какво трябва да се направи на макро ниво, за да не изпаднем всички в тази дупка след 15 години?

„Не можете да направите нищо на макро ниво. На микро ниво бизнес лидерите започват да разработват инструменти за защита. Те спряха да вярват в дипломите за висше образование - всички без изключение. Те започнаха да гледат кой конкретно е издал дипломата (не всички университети бяха декласифицирани и комерсиализирани), прочетоха по-внимателно вложките към дипломата. Преди никога не бих повярвал, че един мениджър ще погледне оценките в дипломата на кандидат за работа. Сега е необходимо. Добре е, че много бизнесмени доста решително се опитват да спрат кадровия хаос. Те започват не само да търсят персонал, но и да го отглеждат, а „паразитите“ просто се отсяват и, което особено ми харесва, с „вълчи билети“. В малките градове местните съюзи на бизнесмени създават черни списъци. Въпреки че досега мнозина се страхуват, че ще останат без работна сила и действат на принципа „само да вземеш някого“. Но след като са приели грешния човек, след като са се изгорили, те започват да мислят: „Предпочитам да взема някой без образование, ще преподавам, само ако беше съвестен“. И това е единственият правилен подход сега.

Всеки служител в една организация е Янус с две лица. От една страна, той е работно място, щатна единица, а от друга страна, човек. Нито лидерът, нито подчиненият могат да разделят тези две роли.

Сега най-търсенотопоколение от 30-годишни в бизнеса се ръководи от принципа „Искам всичко наведнъж -и да не прави нищо”, който се формира през смутните 90-те години. Бизнесът подготвя отговор на подобни „паразити“, като им раздава „вълчи билети“.