Ефективни вътрешни социални инвестиции
"Човешки ресурси. Управление на персонала", 2010, N 1
ЕФЕКТИВНИ ВЪТРЕШНИ СОЦИАЛНИ ИНВЕСТИЦИИ
Статията говори за ползите от възприемането на персонала на компанията като партньор и как се оценява ефективността на подобни партньорства.
Успехът на компаниите се създава от хората. Няма нищо по-ценно от човешкия потенциал. А за потенциала на служителите трябва да се грижи на всички етапи от развитието на компанията. Днес е необходимо персоналът на компанията да се възприема като партньор.
Човешкият капитал изисква диференциран подход
Всяка компания има определен брой служители в щата. Но всъщност ядрото на отбора е само част от персонала. Говорим за най-активните индивиди с висок потенциал, които показват специален резултат.
Следователно трябва да се прави разлика между просто персонал, човешки ресурси и човешки капитал - следващата фаза след човешките ресурси. Човешкият капитал е това, което движи растежа и се капитализира. Тези хора трябва да бъдат идентифицирани и подкрепени. Те се търсят извън компанията и вътре, в тях се инвестира съзнателно и целенасочено. С помощта на технологиите за управление на таланти в компанията се създава определен двигател за развитие, след което други започват да достигат, включвайки се в процесите на промяна и растеж.
Инвестирането в хора, които ще ни носят само пари, е непрекъснат инвестиционен проект. Първо, служителят се развива на собственото си ниво, разширявайки компетенциите си и показвайки себе си, след това на следващото ниво, след това на още по-високо. И в този процес неговата компетентност, а оттам и възвръщаемостта, расте.
Като цяло могат да се откроят такива отличителни черти на талантливите хора като висока способност за адаптиране, широка перспектива, известна степен нагъвкавост, постоянно любопитство, постоянна нужда от образование; талантът търси интроспекция и енергична дейност. Такива служители винаги намират какво да правят и търсят обратна връзка. Истинският талант е не само индивидуални черти на характера, но и разумна адаптация. Следователно такъв човек работи в тандем с предприятието. Това е пълно партньорство. А за осъществяването на подобно партньорство са необходими желание и постоянство от страна на служителя и адекватна подкрепа от компанията.
За различните групи служители е необходим диференциран подход към обучението, развитието и повишаването на заплатите: възможно най-индивидуализиран с максимален потенциал.
По правило в екипа се формират няколко групи служители:
- "звезди" - специални талантливи хора, които искат да се развиват, които трябва да преминат на следващото ниво;
- служители с висок потенциал, които се стремят към кариерно израстване, към разширяване на своите задължения и отговорности;
- "отлични работници" - хора, които са намерили своето място и се развиват в рамките на своята длъжност и специалност;
- служители с намалена работоспособност при наличие на необходимия потенциал. В този случай е необходимо да им се даде възможност да подобрят работата си, като разберат причините за неефективната работа;
- "проблемни случаи" - кандидати за излизане от компанията.
Следователно, за да се правят ефективни инвестиции в развитието и обучението на персонала, е необходимо да се вземе предвид нивото, на което се намира всеки служител. А инвестициите в човешки капитал трябва да бъдат пропорционални на потенциалните ползи по отношение на развитието на бизнеса като цяло. Г. Л. Тулчински и В. И. Терентьева [5, с. 235 - 240] модел на такъвдиференциран подход (Таблица 1).
в обучението и развитието на персонала
│ Групи служители за обучение и планиране на развитието │
│„Проблем│Намален │Отличен │Висок │„Звезди“ - │
│случай" │резултат │работи върху │резултат, │много висок │
│ │ │ на мястото си │ висок │ потенциал, │
│Уволнение │Дайте │Развитие в │Разширяване │Кариера │
│ │възможност │в рамките на │задължения, │бързо │
│ │ повишаване на │ позиции и / │ отговорности, │ стъпки │
│ │ показатели │ или професии │ кариерно израстване │ │
│Не │Програми за самообразование, саморазвитие за всички служители,│
│развитие, │работа във фирмата │
│Средна цена ───────>│Обучения в рамките на корпоративни програми и │
│(за добро и най-добро) │обучение │
│Висока цена, допълнителни │Специални програми │
│възможности (за най-доброто) ────────>│развитие, финансиране│
│Значителна инвестиция ─────────────>│Индивидуално │
│(за „Звезди“) │програми за развитие│
Корпоративната култура като основа
партньорства с персонала
Инвестициите в развитието и обучението на специалисти, които не отговарят на философията и ценностите на компанията, са неефективни, тъй като рано или късно ръководството ще трябва да реши да оттегли тези специалисти от компанията и те ще вземат натрупания опит и знания със себе си. Съответно предприятието няма да може да разчита на повишаване на ефективността и потенциален ръст на доходите.
Говорим за това, че ядрото на екипа (човешкият капитал на компанията) формира около себе си екип, фокусиран върху общи цели и ценности. На свой ред, интензивна работа по развитието на корпоркултурата, материалните и нематериалните инвестиции в нея позволяват на ръководството на компанията в началния етап да идентифицира служители, които са готови за пълноценно и взаимноизгодно партньорство, и да отсее онези, които дори при правилно организирани инвестиции няма да донесат очаквания резултат.
Не е тайна, че в много компании служителите съществуват в условия на жестока вътрешна конкуренция. По принцип няма такава компания, в която да няма вътрешна конкуренция между службите, отделите и още повече между отделните служители. Състезателният дух е присъщ на хората като цяло, което е свързано с необходимостта от външна оценка на техните постижения, тяхното професионално ниво или лични качества. Това е страхотен стимулатор на производителността. Въпреки това е необходимо да се създадат условия в компанията, благоприятстващи адекватна оценка на резултатите на всеки служител. И отново важен е партньорският подход, а не битка за постигане на целта на всяка цена.
В противен случай вътрешната конкуренция става опасна. Служителите отделят по-голямата част от времето си за проследяване на работата на своите колеги конкуренти, намиране на техните грешки, което, разбира се, намалява собствената им възвръщаемост. Освен това е много трудно да се работи в напрегната атмосфера, а в компании с развита нелоялна вътрешна конкуренция текучеството на персонала рязко се увеличава. Корпоративните интриги често водят до напускане на ефективни служители. Фирмата започва да разяжда интриги с участието на все повече и повече служители. Такива междуособни войни, основани на лични или кариерни амбиции между групи и дори цели подразделения, водят до намаляване на производителността, влошаване на имиджа и репутацията на компанията.
Вътрешната конкуренция е много полезна в случай например на конкуренция между мениджърите.отдел продажби. Когато еквивалентни задачи се решават при приблизително еднакви условия. Такава конкуренция е необходима.
Най-добрият вид вътрешнофирмена конкуренция е, когато служителят се състезава сам със себе си по различно време. Този тип конкуренция стимулира професионалното израстване.
Конкурентната конкуренция може не само да бъде насърчена, но и да стане част от корпоративната култура, което е възможно при условие на добре установена работа в екип, системно обучение и разпространение на знания, практика на открита дискусия и оценка на представянето на услугите и отделните служители. Това от своя страна е възможно само ако екипът се чувства като единен отбор, насочен към общ резултат.
от бизнес гледна точка
Освен това е важно тези области да съответстват на философията на компанията като цяло и реалните задачи на нейното развитие.
Компанията се развива в областта на науката и образованието, което означава, че основният поток от инвестиции трябва да бъде насочен към повишаване на квалификацията на служителите.
Не забравяйте, че първото условие за ефективно партньорство с персонала е именно диференцираният подход.
като гаранция за стабилност по време на криза
1. Kunde J. Корпоративна религия. Създаване на силна компания с ярка индивидуалност и корпоративна душа. Санкт Петербург: Стокхолмско училище по икономика, 2004 г.
2. Лещенко О. А., Нестеров А. В. От "сянка" към "светлина". Социално отговорен бизнес в България. Санкт Петербург: Дом на книгата, 2008.
4. Тулчински Г. Л., Нещадин А. А. Социално партньорство: Опит, технология, оценка на ефективността. Санкт Петербург: Алетея, 2010.
5. Тулчински Г. Л., Терентьева В. Интегрирано управление на марката. М.: Вершина, 2007.
6. Тулчински Г. Л. Кризата като потенциал иресурс // Философски науки. 2009. N 2. С. 68 - 73.