Изкуството да напуснеш iTeam

Подарък за вас!

КНИГА "Как да внедрим бизнес процеси"!

Изкуството на напускането

Патриша Анслингер, Джъстин Дженк, Рави Чанмугам

Патриша Анслингер, Джъстин Дженк, Рави Чанмугам V-RATIO Превод

Продаването има смисъл само като добре обмислена, дългосрочна стратегия. Компаниите трябва да обмислят всички опции, преди да изхвърлят бизнес единици, и след това да са готови непрекъснато да преоценяват, добавят и почистват своите портфейли, докато пазарите се променят и развиват.

В неблагоприятен икономически климат много компании се обръщат към преструктуриране като защита срещу бурята. Един такъв начин за защита е намаляването на разходите и намаляването на капиталовите разходи. По-радикална стъпка е продажбата на бизнес единици. Този подход обаче не елиминира напълно риска и в миналото много компании се свиха до ниво, което ги направи неконкурентоспособни, когато икономиката започна да расте отново. Тъй като 2001 г. беше рекордна година за корпоративни продажби, има причина да се смята, че някои компании днес правят същата грешка.

Компаниите се освобождават от бизнес единици по различни причини, като например Уолстрийт, който изисква повече краткосрочни приходи. И е трудно да устоите на изкушението да изтеглите капитал, да получите пари в брой, да изплатите дивиденти или да намерите необходимия капитал за изплащане на дълга.

Въпреки това, продажбата има смисъл само когато е част от добре обмислена дългосрочна стратегия, в която една компания непрекъснато наблюдава, актуализира и поддържа своето портфолио, докато пазарите се променят и развиват. Този подход е много различен от продажбата на изоставащи единици на по-ниска цена, което най-често се случва в трудни времена.време.

Има ли по-умен начин за преструктуриране? Accenture вярва, че има няколко алтернативи. Преди всичко това изисква готовност да се разгледат всички възможности: да се проучи как бизнесът може да бъде променен без освобождаване от капитал; разглежда всички бизнес единици, включително тези, които изглежда са част от основния бизнес, като възможни кандидати за продажба; и накрая, когато се вземе решение да се отървете от определена бизнес единица, помислете за иновативен начин да я подготвите за продажба. Чрез проучване на всички алтернативни възможности за продажба, компанията може не само да разшири броя на тези опции, но и да увеличи шансовете си за успех.

Правилните въпроси

Компаниите, обмислящи план за преструктуриране, който може да включва продажба, би било добре да имат предвид следните въпроси.

Вместо да се отървете от цяла бизнес единица, можете ли да я разделите и да възложите на външни изпълнители най-скъпите или натоварващи части?

Този подход надхвърля традиционните подизпълнители, разпореждане с активи или конвенционален аутсорсинг. Това означава да промените начина, по който мислите за целия си бизнес, от горе до долу, може би дори да възложите ключови функции, които традиционно са били смятани за твърде важни за извършване извън дома. Но една компания не трябва да притежава актив, за да го контролира.

През пролетта на 2000 г. J Sainsbury, втората по големина верига магазини за хранителни стоки в Обединеното кралство, установи, че нейната пазарна позиция и резултати са били неблагоприятно повлияни от няколко сили. Разходите бяха по-високи от тези на лидерите в индустрията, а печалбите паднаха с 40 процента за три години.

Sainsbury стартира програма за бизнес трансформациякоето включваше разширяване и обновяване на веригата от магазини и преразглеждане на веригата за доставки. Програмата включваше и аутсорсинг на цялата информационна технология на компанията, за да се намалят незабавно разходите с 20 процента и да се мигрират всички съществуващи ИТ системи към новата платформа. Две години по-късно беше обявено, че приходите са нараснали за осмо поредно тримесечие.

Никой аспект от операциите на една компания не е толкова важен, колкото отношенията с клиентите, функция, която е толкова крехка, че организациите са склонни да я държат възможно най-близо до себе си. Въпреки това, в началото на 2002 г., AT&T Consumer се обърна към външен партньор, за да помогне да направи промени в продажбите и отношенията с клиентите, включително телемаркетинг.

Това споразумение е пример за това, което се нарича „ко-сорсинг“, за да се разграничи от аутсорсинг. В този случай партньорът предостави на AT&T технология за подобряване на самообслужването, както и опит в иновативното управление на взаимоотношенията с клиентите.

За разлика от повечето споразумения за аутсорсинг, съгласно този договор служителите на AT&T ще продължат да изпълняват ключови функции и ще останат служители на AT&T, работейки ръка за ръка с партньор и вътрешно ръководство. След пет години AT&T очаква да намали наполовина разходите за обслужване на клиенти.

Използвахте ли максимално технологията или все още има място за намаляване на разходите, подобряване на производителността и по-добри резултати?

Намаляването на разходите понякога може да бъде толкова агресивно и всеобхватно, че е трудно да си представим повече спестявания, направени другаде. Но нововъзникващите технологии могат да предложат нови пътища за по-нататъшни намаления.

Помислете за случая с един от най-големите производители в светапетрол, който използва обратни търгове, за да намали производствените разходи. В миналото отделът за покупки е искал оферти от малка група доставчици. За да увеличи конкуренцията и да намали цените, отделът започна да използва компютърна програма за разпространение на изискванията към доставчиците по Интернет. Компанията е определила краен срок за приемане на заявления. Тъй като системата беше прозрачна, всички доставчици можеха да виждат и проучват офертите на конкурентите. По време на търга постъпиха много много евтини оферти и компанията получи необходимите материали на цена с 20 процента под тази, която е платила преди това.

Разглеждате ли всички кандидати, не само кучета?

Твърде често компаниите разглеждат само проблемните подразделения, когато обмислят от кого да се отърват. Вместо това те трябва да разгледат всички бизнеси и да зададат два въпроса.

Ако нямахте този бизнес, бихте ли го купили на текущата пазарна цена? Ако отговорът е не, тогава защо все още сте в този бизнес?
Този бизнес толкова ли е жизненоважен за другите ви бизнеси, че не можете да се отървете от него, без да се отразите отрицателно на печалбите?

Подобно на много други пивоварни, канадската компания Labatt имаше собствен развлекателен бизнес - бейзболен отбор Торонто Блу Джейс. Labatt и неговите партньори купиха отбора за 7 милиона долара през 1976 г., защото, наред с други неща, бейзболът и другите спортове са полезен инструмент при продажбата на бира. Но през 2000 г., когато бейзболните отбори бяха оценени на стотици милиони долари, Labatt, който дотогава се беше слял с белгийската Interbrew, реши, че е подходящият момент да продаде мажоритарния дял в отбора. Тя продаде Blue JaysRogers Communications за 112 милиона долара, с печалба от 1600 процента. Labatt запази 20% дял и маркетингови права. Те включват правото да продават бира на домашния стадион и титлата спонсор на излъчване.

AT&T премина през болезнен ремонт на безжичния си бизнес. Въпреки първоначалното убеждение на мнозина в компанията, че има важна синергия между AT&T Wireless и останалата част от AT&T, се оказа, че всъщност Wireless може да се отдели. Тя не беше твърде тясно свързана с останалата част от компанията, като телекомуникации или бизнес поддръжка.

Възможно ли е бизнесът, който сте смятали за най-малко важен?

Това е толкова радикална идея, че естествено среща много съпротива. Но най-големият актив на компанията всъщност може да не е много очевиден. Но може да има скрит актив, който може да се превърне в основа за изграждането на по-силен бизнес. Еволюцията на Centrica е най-яркият пример за това. През 1997 г. уважаваната British Gas беше разделена на две: енергийна компания BG и Centrica, която запази марката British Gas и бизнеса с продажба на природен газ на 67 процента от домовете в Англия.

Доминирането на английския пазар на природен газ обаче има няколко недостатъка. Поддържането на милиони домове и хиляди мили газопроводи е много скъпо. Освен това бизнесът е в зряла фаза и расте само с (минимално) увеличение на нуждата от отопление и готвене на дома.

През последните пет години Centrica изгради отчасти, купи отчасти способността да посреща различните нужди на тези домакинства. Компанията се съсредоточи върху продажбата им на търсени услуги,като финансови услуги (чрез дъщерно дружество Goldfish) и пътна помощ (чрез автомобилната асоциация). Чрез един сайт, house.co.uk, клиентите се свързват с доставчици на всичко - от комунални услуги до евтини ипотеки.

В резултат на това печалбата на Centrica нараства от 175 милиона паунда (287 милиона долара) през 1997 г. до 679 милиона паунда (987 милиона долара) през 2001 г. През същия период цените на акциите надминаха индекса FTSE със 183 процента.

Ако решите да прекратите бизнеса си, какъв е най-добрият начин да го направите?

Има няколко възможности, които една компания трябва да обмисли. Най-често срещаният подход е IPO или продажба на целия или част от бизнеса. Компанията обаче може също така да влезе в съвместно предприятие с конкурент, да размени активи с друг играч в индустрията или дори да намери нетрадиционен купувач.

Помислете за примера на две гигантски фармацевтични компании: Novartis и AstraZeneca. И двамата имат отлични изследователски отдели и патенти за много печеливши лекарства. И двамата искаха да се отърват съответно от земеделския и химическия бизнес и да се концентрират върху основния бизнес. Решавайки да работят заедно, през 1999 г. те се съгласиха да създадат една компания от двете подразделения, Syngenta, която да има размера и потенциала за растеж, за да привлече институционални инвеститори, да стане публична и да се конкурира с фирми като Monsanto.

До 2001 г. Syngenta се превърна във водещ световен производител на селскостопански пестициди и противогъбични продукти за растителна защита и третият по големина производител на семена с висока стойност. През тази година компанията постигна продажби от 6,3 милиарда долара и нетен доход от 223 милиона долара. Както показва примерътсъс Syngenta отделните единици могат да струват повече, когато са разделени и обединени с други единици.

Продажбата чрез съвместно предприятие е друга възможност. Стратегическите активи се разпределят от всеки партньор за създаване на съвместно предприятие, което е в по-силна и по-конкурентна позиция. Това е особено атрактивен подход в силно динамични индустрии, където има постоянни технологични иновации, тъй като новата компания ще има автономността да взема бързи решения, мобилността и свободата да развива нови идеи, които няма да застрашават основния бизнес.

творчески избор

Когато собственик е принуден да се откаже, например поради антитръстови причини, трябва да сте креативни при избора на потенциален купувач. Често е възможно да се получи добра цена, без да се укрепва позицията на конкурента. Белгийската Interbrew, собственик на Beck's, Labatt и Stella Artois, между другото, се оказа в трудна позиция на британския пазар през 2000 г. За да избегне евентуални антитръстови санкции, Interbrew трябваше да се отърве от марката Carling.

Много европейски конкуренти искаха да купят Carling, но подобна покупка би засилила относителната им позиция на британския пазар на бира, което Interbrew изобщо не искаше. Така Interbrew продаде Carling на Coors, голям играч в САЩ, но нов в Европа и следователно по-малко конкурентна заплаха.

Когато една бизнес единица е готова за възможна продажба, има изкушението да я отрежете от капитала, който е необходим другаде, да намалите маркетинговия бюджет, да прехвърлите топ мениджъри в други единици и като цяло да я третирате като беден роднина. проблемс такава стратегия е, че тя почти сигурно ще намали пазарната стойност на кандидата за продажба. Вместо това компанията трябва да укрепи подразделението по същия начин, по който частен предприемач подготвя фирма за продажба: да инвестира капитал, за да увеличи пазарния дял, да предложи възнаграждение на управлението, обвързано с определени показатели, и да отдели бизнеса от другите подразделения. Накратко, поддържайте растеж и силни страни в краткосрочен до средносрочен план.

През следващите няколко години много компании ще обърнат повече внимание на продажбата, отколкото през 90-те години. Да се отървете от бизнес единицата не винаги е отговорът. Понякога проблемна дъщеря може да се възстанови с помощта, например на нова технология. Често трябва да се отървете не от целия бизнес, а от една или повече функции.

Когато се изисква продажба на целия бизнес, тя може да приеме няколко форми. Умните компании избягват нервната реакция да се отърват от най-"очевидните" кандидати, преди да са обмислили всички възможности.

В края на краищата отказът от инвестиции не трябва да бъде причина за депресия или признание за поражение. Всъщност едно добре извършено преструктуриране, което включва продажба, може да бъде толкова голяма печалба за мениджърите и акционерите, колкото и добро придобиване.