Как да гарантираме, че персоналът работи с пълния си потенциал
Мениджър, който се стреми да отговори на въпросите за мотивацията на служителите и иска да създаде продуктивна атмосфера в екипа, не може да не се интересува от основите на поведенческия анализ.
Разбирайки ги, усвоил механизмите, адаптирайки ги към домашната култура, той може гъвкаво и ефективно да използва форми на насърчаване, за да подобри работата на своите служители. Законите са прости, но тази простота е привидна. Само ако ги използвате правилно, можете да постигнете желания резултат.
Задачата на всяко ръководство е да организира процеса така, че хората да работят, както се казва, пълноценно. Всеки лидер знае колко усилия трябва да се положат за това. В опит да подобри ефективността на служителите, той се обръща към литературата (а сега има много) или привлича консултанти (които са невероятно скъпи). Съветите, дадени в книги или консултанти, понякога помагат, а в някои случаи се оказват безполезни. Как да коригираме поведението на хората, така че да започнат да работят ефективно?
Защо хората не работят? Производителността и климатът на взаимоотношенията пряко зависят от това доколко служителите са съгласни с тяхната позиция. В момента, въпреки многото теории и подходи, не съществува еднозначно разбиране за поведението на друг човек. В средата на 20 век дори в САЩ се появява наука, наречена „поведенчески анализ“, но дори и там все още се смята за нова наука. Поведенческият анализ може да се прилага във всяка област: икономическа, образователна, политическа, медицинска... Има отделно направление на поведенческия анализ за работа с бизнеса - Управление на организационното поведение (OBM).
Всички OBM методи и програми първоначално са разработени за американски компании. Опитите за използванете в други страни са показали, че успех се постига само чрез адаптиране към местните културни характеристики.
Как да разпознаем мързелив човек
Във всеки екип има един или повече работници, които и шефовете, и околните наричат с разбираема за всички дума - мързеливци. Освен това, както се казва, главата им е на място и ръцете им растат откъдето трябва, те просто не работят. Причините за тези мързеливи хора могат да бъдат различни, а механизмът за възникване на подобно поведение винаги е един и същ. Поведенческият анализ дава своето обяснение: ще има награди за работа, когато има, и е хубаво да сърфирате в интернет точно сега, паузите за пушене и бърборенето се „насърчават“ веднага. Човек избира поведението, което определено и веднага ще го насърчи.
Законът е много прост и ясен. Какво има за анализ? Проблемът е в дефиницията на поощрението, в неговото количество и способността да се използва. Изследванията показват, че всеки човек се нуждае от своя собствена, индивидуална форма на насърчение. Един има нужда работата му да бъде отбелязана от другите, друг има нужда от повече пари, трети трябва да бъде правилно критикуван, четвърти трябва да свърши работата навреме, пети има нужда от самия процес и т.н.
Видът на наградата може да се определи само експериментално. Първо, трябва да проведете наблюдение и да разберете какво харесва служителят, какво най-често предпочита да прави, как реагира на похвала. След като обмислите вида на промоцията, тествайте я на практика. Законът за поведенческия анализ: Използвайте награди веднага след като човек приключи работа, освен ако, разбира се, не искате той да я върши добре в бъдеще. Ако след това човекът отново се заеме с работата, тогава видът на насърчението е избран правилно, ако не, трябва да изберете друг. Случва се да трябва да преминете през много различни видове награди, ноникога не се случва да е невъзможно да го инсталирате.
Най-ефективният стимул са парите, защото с тях човек може да придобие много приятни неща - храна, напитки, дрехи, развлечения, тоест това, което иска. Тук обаче парите може да не работят. Обикновено има две основни причини. Първо: човек получава паричен стимул (заплата, бонус) по определен график, а не веднага след свършената работа. Ако работата изисква дълго време, нейният обем е голям, тогава парите, изплатени по график, обикновено губят своето стимулиращо свойство. В крайна сметка всяка дълга работа се състои от много малки действия и те се извършват без насърчение. Следващия път човек без усърдие ще се заеме с подобна задача. Втората причина е количеството пари. За всеки вид усилия, изразходвани за работа, има определена сума, която може да възнагради това усилие. Обикновено количеството пари расте пропорционално с увеличаването на усилията, но за всеки човек е индивидуално. Откриването на това е съвсем просто, точно както ефективността на всеки друг вид възнаграждение: ако човек продължава да работи със същите усилия, тогава сумата пари е оптимална, за да ги поддържа.
Вторият ефективен вид насърчение е похвалата. Човек не свиква с него, така че можете да го използвате по-често от обикновено, но трябва да го прилагате правилно. Първо, похвала трябва да се дава само след като работата е свършена, а не преди началото. И е важно, разбира се, да се вземе предвид качеството. Експерименти, проведени в американско училище, показаха очевидна разлика в изпълнението на творческа задача от две групи ученици. Една група беше похвалена от учителя, когато прие работата, без да я провери. Вторият похвали учениците избирателно - само тези, чиято работа е интересна. Втората група изпълни следните задачипоказа значително подобрена производителност. Второ, трябва да похвалите веднага след приключване на действията, които е желателно да коригирате за дълго време. Трето, необходимо е да изберете правилния тип одобрение, като вземете предвид индивидуалните характеристики на служителите. Някой има нужда да бъде похвален насаме, някой обича да слуша похвали в присъствието на колеги, единият просто трябва да бъде потупан по рамото, а другият не може да понесе такова фамилиарно отношение. Визуалните награди работят добре – отпечатана благодарствена бележка, писмо от началници, снимка на най-добрия работник за седмицата на входа и т. н. Някои мениджъри могат интуитивно да изберат правилната награда. Обикновено се смятат за талантливи и мъдри мениджъри, под тяхно ръководство хората работят с удоволствие.
По време на съветския период наградите под формата на благодарности, похвални писма, фото кабини за „най-добрите производствени работници“ и др. бяха доста разпространени. Но основната грешка беше "бюрократизацията", която на моменти обезсмисляше самия резултат. Лицето се почувства неудобно, защото повишението премина през различни етапи на обсъждане: „номиниране“ в екипа, одобрение от различни органи. Бюрократизацията превърна наградата на работника в истинско наказание. Освен това от гледна точка на поведенческия анализ е нарушен основният принцип за незабавно възнаграждение за качествено извършена (или извършена) работа. Освен това стриктното класиране на вида възнаграждение в зависимост от позицията на служителя нивелира самата идея.
Как да спрем да закъсняваме
Как да се уверите, че служителите идват на работа навреме, без да оказват натиск, използвайки само формуляри за стимулиране? Всъщност в почти всеки екип няколко души хронично закъсняват за началото на работния ден, като всеки път намират сериозни аргументи за това.Мениджърът, стартирайки програмата, трябва да разглежда целия екип като единен организъм. Изготвя се табло, върху което се нанасят: дните от седмицата - хоризонтално, имената на служителите - вертикално. Таблото под формата на маса е изложено на видно място. Всяка сутрин управителят, който пристига малко по-рано, отбелязва (формата на марката е произволна) имената на дошлите без забавяне. Знак на масата се разглежда като незабавно насърчение да се явите на работа навреме. Най-често това насърчение е достатъчно, за да накара хората да се опитат да дойдат навреме. Ако ситуацията не се промени в рамките на 1-2 месеца, се въвежда допълнителен стимул. Например, мениджърът информира служителите (писмено или на текущата среща): ако през първите четири дни от седмицата 80% от служителите имат оценки за навременно пристигане, тогава в петък всеки може да приключи работа един час по-рано. Друг пример: мениджърът следи как се променя броят на точките в таблицата в сравнение с предходната седмица. Веднага след като броят им се увеличи, мениджърът организира сутрешно кафе със сладкиши за всички служители, независимо от навременното им пристигане. По време на съвместното „пиене на кафе“ мениджърът благодари на всички за подобряване на представянето. Тези допълнителни награди могат да се променят в зависимост от спецификата на екипа.
Излизането от програмата трябва да бъде постепенно. Когато мениджърът е доволен от резултатите, таблото се показва не всеки ден, а 1-2 пъти седмично, след това няколко пъти месечно. Осигурява се допълнителна награда или при нарастващ интервал от време, или наградата се намалява: вместо да напуснете работа един час по-рано, краят на работния ден е 50 минути по-рано, вместо кафе със сладкиши, само кафе. Ако резултатите се влошат при намаляване на наградата, излизане от програмата затози отбор беше твърде бърз. В този случай се препоръчва или да се върнете в началото на програмата, или да промените вида на наградата.
Наказание
В исторически план системата за контрол на представянето се основава на наказание. Шефът контролира работата на своите подчинени чрез лишаване от премии, забележки или заплаха за уволнение. Поведенческият анализ не приветства такава система за контрол, неговият втори закон гласи: „Наказанието може да спре нежеланото поведение за известно време, но не учи на ново поведение“. В този случай терминът "наказание" се тълкува в по-обширен контекст, отколкото в ежедневието. Наказанието, от гледна точка на поведенческия анализ, е всяко действие, което води до спиране на нежелано поведение. Например, усмивка от събеседник може да спре говорещия, наказание за закъснение може да попречи на много хора да закъснеят, критика от началници може да накара служителя да изостави обичайния отчет за свършената работа.
Наказанието е не само непродуктивен начин за контролиране на поведението, но и опасен. Наказаният човек има повишена агресия, която може да бъде насочена както към себе си, така и към другите. Служител, който е глобен за закъснение, може внезапно да се развика на колега, да наелектризира работната атмосфера или да се самобичува. Нито едно от тези агресивни поведения не допринася за продуктивна дейност. Друга отрицателна страна на наказанието: човек започва да избягва онези, които са го наказали, и местата, където са наказани. В това възрастен се различава малко от дете, което, страхувайки се от наказанието на родителите си, започва да лъже и да избягва. За работната група негативната страна на наказанието е и създаването на нервност в самия екип.
Практиката е показалаче не е необходимо мениджърите да започват някакви екстензивни програми за изучаване и по-нататъшно използване на механизмите на наказание. Много често проблемите могат да бъдат решени чрез промяна на основните взаимоотношения във фирмата, компанията и производството. Например производителността и климатът на взаимоотношенията пряко зависят от това как подчинените и началниците са съгласни с тяхната позиция.
Работните отношения шеф-подчинен – кога да се докладва, как да се преподава материал, колко често да се срещат и т.н. – в идеалния случай трябва да бъдат ясно определени и документирани в документи като инструкции, инструкции. Ако служителят няма ясни инструкции какво и как да прави, веднага се появяват грешки, взаимно недоволство и раздразнение.
За правилното използване на законите на поведенческия анализ под формата на награда-наказание е важна ясно дефинирана целева настройка за фирмата, компанията, всяко производство като цяло и за конкретен служител в частност. Целта, поставена пред подчинените и дори пред компанията, трябва да се основава на реалността на нейното постигане. Какво е решен проблем или постигната цел от гледна точка на поведенческия анализ? Това е незабавна награда. Освен това, когато една задача бъде решена, човек получава няколко различни вида награди наведнъж: няма нужда да работите повече върху нея, някой ще похвали, ще плати пари, ще отбележи с награда, в бъдеще вероятно ще се обърнат към него с подобни задачи и той вече има положителен опит в изпълнението им и т.н.
Ако не можеш, ние ще те научим, ако не искаш, искаш
Всяка програма за възнаграждение ще бъде ефективна, ако поведението, което трябва да бъде подсилено, вече съществува. Ако все още няма поведение, тогава насърчавайте - не насърчавайте, нищо няма да се случи. Следователно първонеобходимо е да се научи човек да извършва определени действия и едва след това да започне програма за възнаграждение. Анализаторите са разработили много методи за ефективно обучение на хората на ново поведение.
Всички те обаче се основават на следните основни принципи:
• Учебният процес трябва да бъде структуриран по такъв начин, че броят на възможните грешки да се сведе до минимум. За да направите това, започвайки обучението на сложно поведение, е необходимо да го разделите на няколко прости последователни стъпки. Всяка стъпка се обяснява или демонстрира от човек, който вече е усвоил добре поведението. Успешното повторение от обучаемия се насърчава, неуспешното се коригира. • Повторението е основната основа за учене. Повтарянето е необходимо, така че новите действия да отнемат малко енергия от човек. Колкото по-малко усилия се харчат за извършване на работата, толкова повече удоволствие доставя тази работа. Освен това наблюденията и експериментите показват, че ако човек е принуден често да повтаря някакво първоначално дори не особено приятно поведение, то с течение на времето такова поведение се превръща в необходимост. • Всеки човек е индивидуален. Следователно подходът към обучението трябва да отчита характеристиките на индивида. За да може някой да повтори правилните действия, ще бъде достатъчно само наблюдение; някой ще трябва да ги завърши с учител; и някой винаги се нуждае от подръчна инструкция стъпка по стъпка. • В процеса на учене човек трябва да се забавлява.