Как да извлечете максимума от подчинените си
Намирането на добър служител е трудно. Още по-трудно е компетентното разпореждане с ценен персонал. Цяла наука е да подредите служителите правилно и да постъпите правилно. Няма да е възможно да се постигне максимална възвращаемост от подчинените нахално. Успехът очаква само търпеливи работодатели.
Всеки предприемач поне веднъж е започнал реорганизация в своята компания. В повечето случаи крайната му цел беше оптимизация на персонала. С други думи, мениджърът искаше да гарантира, че необходимото количество работа се извършва с най-високо качество от минимален брой хора. Често такива реформи завършват с нищо. Можете да създавате допълнителни отдели или отдели, да наемате нови мениджъри или обикновени служители и да извършвате съкращения. Без значение какво прави собственикът, разходите за заплати не намаляват. А понякога и обратното – увеличават се.
Ако грубо опишем обикновена кадрова реформа, тя ще изглежда така. Отговорният за оптимизацията изучава конкурентната компания или дори западния опит. „Шпиониране“ на определени кадрови решения. Желателно е такава фирма да се занимава със същия бизнес и да има близък персонал. След като се идентифицират болезнените точки, лидерският екип бързо се заема с работата. Въвеждат се звена, които не достигат, закупува се нова техника, съкращават се ненужните служители. Това е доста типичен пример за българската практика. Ако големият бизнес вече е осъзнал своята „уникалност“ в по-голямата си част, то в средните фирми така наречената оптимизация по аналогия все още е често срещана. Понякога такива експерименти носят успех. Поне в първите месеци резултатът от кадровата рокада се отразява положително. И тогава какъв късмет. Често в резултат на такава реформа компанията е изправена само пред допълнителни разходи. производителносттруда пада. Оказва се, че опитът на компанията-аналог е неприложим, тъй като бизнес процесът в нея е дебъгван по съвсем различен начин. Следва верига от нежелани последствия – претоварване на служителите, намаляване на мотивацията и влошаване на работата като цяло. Мениджърите трябва да реформират компанията допълнително. Създайте нови подразделения, прехвърлете хора в най-проблемните области, наемете допълнителни. Дори инвестициите в ново оборудване не спестяват. Очакваната възвръщаемост от въвеждането на модерни технологии не се случва. В най-добрия случай с относително малко усилия може да се запази статуквото, но времето за безсмислено разместване на кадри е безвъзвратно загубено.
Подготовка Повечето неуспешни експерименти се дължат на факта, че реформаторите са разчитали само на инстинкта. В такива фирми започват бизнеса си с така наречения одит на персонала. Тоест служителите бяха незабавно оценени за съответствие с техните позиции. Междувременно е необходимо да се започне от подготвителния етап, който включва преструктуриране (подобряване) на основните потоци (посоки) на работните или бизнес процеси. „Често след „диагнозата“ се оказва, че те не са формализирани. Това означава, че в един сектор са включени различни организационни и управленски структури и длъжности. С други думи, хората просто се дублират. Различните отдели изпълняват едни и същи функции“, казва Анатолий Чешко, ръководител на HR консултациите в Euromanagement. В противен случай е възможно приетата кадрова структура да се окаже безполезна. Често въпросът за оптимизацията възниква след въвеждането на иновативно оборудване в предприятията. И така, във фабриките на местни корпорации специалисти с по-висока квалификация изпълняват простивидове работа, защото технологията направи всичко останало вместо тях. Например, специалисти от 6-та категория могат да получат работата, която работеха работниците от 3-та категория. В същото време служителите с по-ниска квалификация бяха претоварени. Ако в такава компания, при предприемане на кадрови реформи, не се извърши анализ на бизнес процесите, може да възникне типична грешка. Позициите на по-нискоквалифицираните служители ще попаднат под намалението, останалите ще бъдат претоварени, а тези, чиито задължения ще бъдат значително опростени, ще започнат да искат бонуси.
Строго погледнато, структурирането на бизнес процесите няма пряко отношение към оптимизирането на човешките ресурси. Обикновено тези работи се извършват, например, за внедряване на система за управление на качеството в компания или предприятие. Следователно е напълно възможно бизнес процесът вече да е оптимизиран. Ако не, тогава този етап е по-добре да не се жертва. След това можете да преминете директно към "диагностиката" на персонала. Състои се основно от два елемента – анализ на състава на служителите и анализ на длъжностите.
Преброяване и оценка Система за оценка на персонала работи днес в почти всяко голямо предприятие. Например в Severstal това беше въведено през 1997 г. Днес висши мениджъри, мениджъри и специалисти, работници подлежат на задължително сертифициране. От 2001 г. оценката на работниците се извършва в рамките на специален проект „Сертифициране на работници на ключови позиции“.
Напоследък системата за оценка на средните мениджъри и специалисти се промени: от анализ на личните качества те преминаха към резултатите от дейността на служителя. Професионалните знания се оценяват чрез тестове, разработени за всяка ключова позиция. Резултатите се оценяват по две групи показатели: колективни и индивидуални. Всъщност споредформират се резултатите от сертифицирането и предложенията за разполагане на персонала в производствените звена.
Директната оценка на персонала обаче е много по-проста работа в сравнение със систематизирането на длъжностите. Понякога се нарича още градиране. Накратко същността е следната. За всяка щатна позиция се въвеждат няколко ключови параметъра (например ниво на отговорност, условия на труд, потенциална опасност на производството). Обикновено се разграничават 5-7 индикатора, всеки от които има своя собствена скала. Оказва се класирането на всички позиции според сложността на работата, въз основа на което се изгражда своеобразна йерархия на длъжностите в компанията, система за възнаграждение. В бъдеще се подчертават ключови позиции и може да се въведе система, при която крайната заплата на служителя да варира в зависимост от външни фактори. Тоест, ако компанията е била неактивна или компанията не е работила, например, с поръчки на трети страни, заплатата ще бъде по-малка. Ако някои операции в завода се усложнят поради редица причини, месечният доход на служителя, напротив, ще се увеличи. Необходимо е само да се увеличи процентът по скалата на един от показателите. Например в Русал беше въведена системата на "плаващи" заплати. Там размерът на заплатата зависи от изпълнението на нормите, на които се определят определени оценки. Например за работника общата оценка се състои от следните параметри: спазване на правилата и нормите за защита на труда и промишлена безопасност (рейтинг - 30%), изпълнение на планираната задача (45%), приемане и предаване на смени (5%), рационално използване на работното време (20%). Служителят получава 100% от заплатата само ако всички норми са изпълнени безупречно. Ако работата е свършена лошо, тогава в края на месеца заплатата може да бъде намалена.
Мечти и реалност Когато всичкоработата е свършена, ръководството получава възможност за повече оперативна маневра. Например, можете да премахнете дублирането на едни и същи функции в компанията и да освободите персонал за други задачи. И когато се подреждат нещата в плащането, могат да се намерят много позиции, които преди това са били надценени. Понякога след предварителен анализ се оказва, че броят на длъжностите, за които се налага намаляване на заплатите по новата система, е значителен – 20% и повече.
След оптимизиране на някои отдели, като счетоводство или кол центрове, много компании отказват, прехвърляйки ги на аутсорсинг. Оказва се, че в ежедневната работа може да се мине и с много по-малък персонал. Освен това можете да предвидите проблеми с персонала в бъдеще. Например да се изчислят ключовите позиции, на които са хората в предпенсионна възраст, и да се намеси в този процес предварително. В крайна сметка един млад служител не винаги е еквивалентен заместител на опитен професионалист, който е напуснал екипа.
Например Norilsk Nickel изчисли, че пенсионирането на бригадирите може да доведе до дисквалификация на целия екип и в резултат на това до намаляване на производителността. В крайна сметка са необходими поне две-три години, за да се подготви нов работник за самостоятелна дейност. За да избегне "пожарни" ситуации, компанията започна да идентифицира предварително всички работни места, които по една или друга причина ще се освободят. След това в рамките на специална програма, предназначена за младежи под 26 години, бяха създадени 250 места за обучение в производството и в свързаните с него, например транспортни, подразделения. Всеки победител в състезанието сключи годишно или полугодишно споразумение за чиракуване с корпорацията, което определя задълженията и отговорностите на страните, и му беше назначен ментор измежду служителитепредприятия. По този начин беше възможно да се постигнат условия за обучение, които са възможно най-близки до производството. „Средно пазарният резерв на персонала поради изпълнението на работата по остарели методи може лесно да достигне 30%. Но рядко се случва мащабни съкращения да се случват като част от оптимизацията на човешките ресурси. Обикновено - максимум 10%. Данните, получени в резултат на одит на персонала, по-често се използват за правилно поставяне на хора “, обяснява Анатолий Чешко.
Вярно е, че минимизирането не е толкова евтино. Някои компании го правят сами. Но повечето все още правят поръчки с външни консултанти. Напълно или частично. Ако закупите цялостна разработка на система за възнаграждение от „страна“, нейната цена за средна компания (около 100 души), според консултантската компания Stavka, може да бъде $ 150 000 - 170 000. Това е въпреки факта, че други специалисти ще трябва да плащат допълнително за оптимизиране на бизнес процесите. Много фирми с ограничен бюджет предпочитат да закупят само част от тези работи, например по-сложно класифициране, и извършват сертифициране на служителите сами, според известни тестови модели. Въпреки това, независимо от метода, който компанията избира, пълните разходи за оптимизиране на потенциала на персонала най-вероятно не могат да бъдат избегнати. Ако по-рано беше възможно да се увеличат икономическите показатели чрез въвеждането на нови технологии и да се отложат други въпроси за бъдещето, сега този потенциал е изчерпан. Волю-неволю ще трябва да поемете служителите си.
ИГРИ НА ОБЕКТИВНОСТ В ЗАВИСИМОСТ ОТ ЗАДАЧИТЕ И СОБСТВЕНИТЕ ФИНАНСОВИ ВЪЗМОЖНОСТИ фирмите поръчват минимален или разширен одит на персонала. МИНИМАЛЕН ОДИТ НА ПЕРСОНАЛА (ИЛИ ЕКСПРЕСЕН ОДИТ) се разбира като одит на персонала на компанията (най-честомениджъри на средно и висше ръководство) или някое от неговите подразделения, за да се определи съответствието на персонала със стратегическите цели на компанията или подразделението. ADVANCED PERSONNEL AUDIT е одит на персонала и системата за управление на персонала като цяло. ОСНОВНАТА ЦЕЛ НА ЕКСПРЕСНИЯ ОДИТ е да провери съответствието на персонала с поставените цели на компанията или да провери целесъобразността на числеността на персонала и съотношението на длъжностите. ИЗПОЛЗВА СЕ СТАНДАРТЕН НАБОР МЕТОДИ, като интервюта по казуси, социологически изследвания и др. В РАЗШИРЕНИЯ ОДИТ НА ПЕРСОНАЛА СЕ ИЗПОЛЗВА ПО-РАЗНООБРАЗЕН НАБОР: група от интервюта с топ мениджъри, ръководители на обучителни центрове и отдели, профсъюзи и др. ОСВЕН ТОВА СЕ ИЗВЪРШВА СЪЩЕН АНАЛИЗ НА ВЗАИМОДЕЙСТВИЕТО между отделите и HR службата, изясняват се трудностите в различни аспекти на управлението на персонала. Българските ФИРМИ по-често поръчват НЕ ПЪЛЕН ЧР ОДИТ, а само една или няколко услуги, включени в него.