Как да сложим ред във всички отдалечени клонове
Свързани статии
Вие сте изправени пред задачата да обедините счетоводството, отчетността и управлението в организацията майка и клоновете, да премахнете изкривяването на счетоводната информация, да предоставите на ръководството на предприятието оперативна консолидирана информация и да изградите контрол върху формирането на производствените разходи. Първо, необходимо е да се определят разликите в счетоводството и отчитането, след това да се унифицират методологическата база и процеси във всички клонове, да се консолидират новите правила в единна ИТ система.
Използвайте ръководства стъпка по стъпка:
Нашата компания включва 13 големи клона и структурни подразделения в различни региони на Руската федерация: Москва, Московска, Владимирска, Омска, Воронежска и Челябинска области. До 2015 г. финансово-икономическите и счетоводни служби във всяка от тях работеха в техните информационни системи. Общо бяха използвани повече от 65 програми, включително модули Oracle-E-Business Suite, патентовани приложения, базирани на FoxPro и Clarion, MS Excel, MS Access, отделни приложения от продуктовата линия 1C:Enterprise 7.7/8. Правилата за счетоводство и отчитане на клоновете се различаваха, нямаше единна унифицирана методология. Поради това беше трудно да се консолидират отчетите и да се анализира информацията в цялата компания, беше необходимо декодиране и допълнителна обработка на информацията.
Ръководството на предприятието реши да въведе единна система, в която всички клонове да работят по общи правила, в съответствие със законодателството на България и вътрешни нормативни документи, а мениджърите да получават бързо актуални данни и консолидирана отчетност.
Като изисквания към софтуера е определено той да позволява управление, счетоводство и данъчно счетоводство, единна база даннидоговори и контрагенти за всички клонове, контрол на приложенията за плащания, изчисляване на цената на всяка поръчка и затягане на отчитането на разходите и калкулирането на готовите продукти. Също така беше необходимо да се съхраняват всички детайли на договорите в системата: аналитични счетоводни позиции, счетоводни параметри на ДДС и определяне на просрочени задължения, графици за плащане и др. Искахме да унифицираме правилата за счетоводство, да автоматизираме формирането на всички видове отчети и тяхната информация в Централния офис, както и да спестим от допълнителна поддръжка на системата. Беше планирано пълното стартиране на системата след 1,5 години и започване на водене на записи в нея - 10 месеца след началото на проекта. Бюджетът на проекта беше ограничен - те проведоха открит търг, победител в който беше КРОК с предложение, базирано на продуктите "1C: Управление на холдинг" и "1C: Управление на производствено предприятие".
Ръководството им GKNPTs. Хруничев искаше да въведе нова система за финансово и икономическо управление във всички отрасли едновременно. Счетоводството, касата, планирането и икономическите отдели се нуждаеха от унифицирани данни и правила, за да подобрят точността и ефективността на отчетността, да изградят ясно процеса на управление на разходите. В крайна сметка производството е разпределено в цялата страна, а произвежданият от предприятието продукт, освен че е технологично сложен, се характеризира и с дълъг производствен цикъл и сложно междубраншово сътрудничество. Беше необходимо да се вземат предвид изискванията на ключовия клиент - Министерството на отбраната. Това изискваше единна информационна система.
Стъпка 1. Сформиране на работната група
От 2015 г. компанията внедрява система за управление на проекти. Когато решихме сметкатасистема, беше открит проект за тази задача, определени са срокове и график за изпълнение, назначени са куратор и ръководител на проекта и е определен екип по проекта. През целия период на изпълнение проектът се ръководи от Ю. В. Тимченко, заместник главен счетоводител. Наблюдавах етапа на пилотната експлоатация.
На целия етап на изпълнение се осъществяваше контрол чрез отчети за изпълнението на задачите в съответствие с работния график на проекта, както и задачи от протоколите от срещите. Необходимо е да се обърне внимание на значението на личния интерес на генералния директор в успешното изпълнение на проекта, който получи най-висок приоритет, а контролът върху изпълнението на работния график от ръководството на предприятието се извършва ежеседмично.
Изтеглете 3 популярни правила, които ще ви бъдат полезни в работата
Стъпка 2. Събиране на изисквания, уеднаквяване на методологията
Разработването на единна методика е извършено в рамките на 3 месеца. Времето за изпълнение беше ограничено, поради което заедно с изпълнителя веднага го създадохме, като взехме предвид методологията, вградена в софтуерните продукти на 1C. Първоначално всички работеха на московския сайт, където всички видове икономически дейности на GKNPTs на името на A.I. Хруничев: управление на предприятието, производствени клонове и дизайнерско бюро. След това данните бяха прехвърлени към клоновете за анализ и одобрение. Техните коментари и предложения бяха взети предвид в случаите, когато те бяха свързани с производствените особености на тяхната дейност. В други случаи те настояха да се използва единен подход.
По-голямата част от усъвършенстването на системата беше необходимо, за да се вземе предвид мащабът или характеристиките на компанията. Това са например веригата за вътрешно сътрудничество на клонове, характеристиките на отделното счетоводство на ДДС, правилата за генериране на консолидирана отчетност за голям брой клонове иструктурни подразделения, отчитане на вътрешноикономически сетълменти, организиране на работа в системата на хазната, като се вземе предвид използването на сметки, открити като част от изпълнението на държавната отбранителна поръчка, както и собствени правила за изчисляване на себестойността на готовите продукти. Общо бяха разработени 261 процеса и бяха поставени 983 изисквания, от които 674 бяха събрани в центъра, а останалите бяха добавени от клонове. Трябва да отбележим, че специалистите на КРОК ни оказаха цялостна помощ и подкрепа в това отношение.
Стъпка 3. Тестване
Тестването на новата система беше извършено на етапи. Веднага след като изпълнителят завърши блок от работа, той го предаде на потребителите - първо на централния офис и структурни подразделения, разположени на площадката в Москва, след това на отдалечени клонове. Центровете за компетентност извършиха проверка на резултатите от работата. В същото време служителите се научиха как да работят с програмата на практика.
На същия етап представителите на изпълнителя събраха допълнителни потребителски изисквания в клоновете и ги прехвърлиха в Централния офис. Спорните въпроси бяха решени от ръководителите на функционални направления в ЦУ. За целта беше сформиран методически съвет, който се събираше почти всеки ден, защото имаше огромен брой въпроси и несъответствия в заявките.
Всичко, което е финализирано в системата от изпълнителя, той описва в проектната документация и сега ни помага в поддръжката и развитието на системата от служители на ИТ службата на предприятието.
Клоновете участваха в създаването на системата от самото начало: те формираха изисквания, тестваха и т.н. Така подготвихме програмата за едновременно стартиране във всички отдели едновременно и елиминирахме ситуацията, вкогато системата не подхожда на дадено предприятие или се съпротивлява на нови правила.
Стъпка 4. Пилотна операция
В подготовката за пускането на системата информацията за салда по счетоводни сметки, необходими директории, например контрагенти и съществуващи договори бяха прехвърлени от стари счетоводни приложения. По време на прехвърлянето на исторически данни справочникът „Контрагенти“ беше нормализиран автоматично с помощта на 1C, включително чрез проверка на записите на директорията чрез уеб услугите на Единния държавен регистър на юридическите лица. Служителите качиха данни в таблици на Excel, провериха ги и ги качиха в 1C. В същото време анализирахме всички отчети, съответствието на анализите и процесите. 3 месеца бяха изразходвани за добавяне и прехвърляне на исторически данни. Това беше най-отнемащата време част от работата, тъй като много трябваше да се направи ръчно поради несъответствието между анализите на историческите системи и 1C.
Един от проблемите, които бяха разрешени по време на проекта, е свързан със селищата във фермите. Преди това често имаше несъответствия в тях, например, когато един клон отразяваше прехвърлянето на компоненти в счетоводството, а другият не отразяваше получаването. Сега движенията в счетоводството на изпращача и получателя се формират огледално и само при приемане на авизо.
Системата елиминира всякакво ръчно влияние върху формирането на отчетите, въведени са задължителни механизми за контрол и процедури за проверка на различни раздели на счетоводството. Сега, когато потребител въведе неправилни първични данни, системата няма да позволи генериране на отчети и да ги прехвърли в Централния офис за консолидация.
В момента повече от 2300 потребители са свързани към системата, това са служители на финансови и икономически услуги, каса, счетоводни услуги, услуги за доставки, Централен федерален окръг, договорни и други услуги.През последните две години персоналът на цялото финансово звено е намален с 20%, а счетоводният персонал с 30%. Сроковете за изготвяне на отчети остават същите, тъй като през първата година служителите само се научиха да работят в програмата, отне много време за всички операции.
Благодарение на координираната работа на двата екипа, от КРОК и клиента, както и добре организираното управление на проекта, системата беше внедрена в срок. Сега, благодарение на анализа от край до край и единните правила за отчитане, качеството на управлението се подобри и цената му намаля. Внедрената система „подчерта“ точките, които изискват вниманието на ръководството и специалистите от службите за планиране и икономика на Хруничевския център, така че някои промени в предприятието все още ще продължат.
Насоки за управление на фирмените финанси