Как да спечелим в ценова конкуренция
Кризата е най-доброто време за инвестиране
На най-високо ниво на обобщение, когато купуваме всеки продукт или услуга, ние придобиваме две стойности: ценова и неценова. Цената или паричната стойност се определя от това колко сме платили за покупката и колкото по-малко сме платили, толкова по-голяма ценова стойност получаваме. Неценовата стойност се определя от всички други параметри на покупката, които не се оценяват в пари: това са, например, издръжливост, функционалност, качество, използваемост, стил, марка и т.н. Размерът на цената и неценовата стойност, които една компания предоставя в сравнение с нейните конкуренти, определя нейната позиция в конкурентна среда; това е мярка за това колко ефективно една компания създава стойност за своите клиенти.
В транспортната индустрия дерегулацията през 1980 г. драстично увеличи избора на клиентите и това принуди транспортните компании да определят своята конкурентна позиция, тоест комбинации от ценова и неценова стойност, които да ги отличават от конкурентите, така че клиентите да са готови да плащат за тези разлики. За съжаление, няма лесен начин да разберете коя конкурентна позиция е най-печеливша. След дерегулацията в тази индустрия беше възможно да се понижат цените и да се конкурира на базата на ценова стойност - или да се подобри качеството на услугата и да се конкурира на базата на неценова стойност. Наличните доказателства бяха толкова двусмислени, че и двата варианта можеха да бъдат приемливи.
Компаниите от челната тройка, решавайки най-разнообразните си проблеми, отново и отново избираха различни решения, а съвкупността от опции, избрани от тази компания, определиха специалната й позиция в конкурентната среда. Вземете например два аспектана дейностите на Heartland: география и фокус върху клиента. Някои от нейните клиенти имаха трудни и непредвидими изисквания за доставки. Това отвори възможността за създаване на изключително висока неценова стойност чрез доставки при поискване: определен артикул на определено място в определено време. Оказа се, че това може да стане с максимална ефективност, ако обслужвате ограничен брой клиенти в даден регион. Така че Heartland се фокусира върху изграждането и поддържането на своята специална неценова конкурентна позиция (NCCP), което от своя страна му позволява да поддържа цени с около 10% по-високи от повечето компании в индустрията, включително Werner и PAM.
Що се отнася до PAM, той работеше само в определени отрасли (предимно автомобилостроене) и обслужваше само определени клиенти (по-специално General Motors беше един от най-големите му клиенти). Услугите, предоставяни от PAM чрез неговия специализиран парк от превозни средства, не достигнаха нивото на сложност и разнообразие, което Heartland предоставя на клиентите си, и когато обемът на поръчките от автомобилните производители намаля, PAM нито успя да заеме достатъчен пазарен дял, нито да намали разходите достатъчно, за да остане печеливша. И докато бизнесът на PAM беше по-фокусиран от този на Вернер, той не беше фокусиран по начин, който му позволяваше да създава изключителна ценова или неценова стойност. Така че ключовият фактор за разлика, който ни интересува, не е степента на бизнес фокус в трите разглеждани компании, тъй като той беше фокусиран както върху „чудотвореца“, така и върху „средния“. Важното беше как фокусът на бизнеса определя позицията на компанията спрямо конкурентите (ако изобщо ги определя).Heartland се състезаваше без цена, Werner и PAM се конкурираха на цена и Werner успя да остане печеливш чрез добро управление.
И така, лоша ли е диверсификацията? Далеч от това. Когато индустрията за товарни превози се консолидира в средата на 90-те години на миналия век, Хартланд също изпита подобен стрес, което го накара да расте и да разширява обслужваните региони. Тя беше изправена пред избор: да направи това за сметка на неценовата си стойност или да направи необходимите инвестиции, за да запази конкурентната си позиция, която успя да установи в хода на преструктурирането на индустрията. Heartland избра втория вариант и въпреки че разшири зоната си на действие, той похарчи пари за организиране на дистрибуторски центрове и се справи с липсата на шофьори, като промени модела за наемане на шофьори.
Maytag се диверсифицира в марки от среден и нисък клас и цялостният модел на разпространение вече не беше огромна мрежа от независими бизнеси, а малък брой много по-големи търговци на дребно. По този начин обаче компанията загуби нещо много по-ценно: своята неценова конкурентна позиция с Whirlpool и вероятно с неамерикански компании като южнокорейската LG и китайската Haier. Следователно въпросът не е диверсификацията като такава, а дали тя осигурява защита и укрепване на добра неценова конкурентна позиция или не.
По този начин открихме, че конкуренцията, базирана на „по-добро“, а не на „по-евтино“, е систематично свързана с превъзходно представяне във времето.
Правилото „по-добре“ е по-важно от „по-евтино“ е много полезно, тъй като важи не само за проблемите на диверсификацията и фокусирането на бизнеса, но и за много ситуации, в които нашите„творци на чудеса“ трябваше да направят критичен избор. Разликите в поведението, които най-добре обясняват разликите в представянето, съответстват на пристрастие нагоре в неценовата стойност, дори ако това включва отстъпление по отношение на ценовата конкуренция.
Също толкова важно е, че правилото „по-добре“ е по-важно от „по-евтино“ има някакво нетривиално значение, тъй като обратното твърдение също е съвсем разумно (за разлика например от безсмислената препоръка „Дайте на клиентите това, от което се нуждаят!“ – кой ще даде на клиентите това, от което не се нуждаят?). Наистина може също да се случи, че ценовата конкурентна позиция систематично ще бъде по-ефективна от неценовата конкуренция. „По-добре“ е по-важно от „по-евтино“ – това не е просто обемен афоризъм, а реалистично описание на устройството на света.
Разбира се, нито една компания не може да си позволи да пренебрегне относителната си позиция по отношение на ценовата конкуренция. Но нашето основно правило е, че „по-добро“ е по-важно от „по-евтино“: да имаш силна позиция в ценовата конкуренция е много полезно, но когато става въпрос за конкурентна позиция на пазара, изключителното представяне най-често се свързва не с ниска цена, а с висока неценова стойност.
Книгата е предоставена от издателство Азбука Бизнес