Как да създадем екип, за да постигнем максимални резултати
СТРАХЪТ ОТ НЕИЗПЪЛНЕНИЕ НЕ ТРЯБВА ДА УБИВА ЖАЖДАТА ЗА ПРОДАЖБА
Какво мотивира човек да предприеме действия? Тази тема може да се обсъжда безкрайно. Има огромен брой мотивиращи фактори и повечето от тях са приложими за мотивацията на персонала.
Мотивацията на служителите, разбира се, трябва да отчита както материалната мотивация (работиш по-добре - печелиш по-добре), така и нематериалната мотивация (работиш по-добре - постигаш успех, ставаш лидер, получаваш признание и уважение от другите, власт и т.н.).
Материална мотивация. Най-простата и в същото време най-ефективна система за материална мотивация е наградата за крайния резултат от работата. Всеки служител има набор от различни отговорности, но има един или два показателя, по които се оценява цялата му работа. За мениджър продажби - обемът на продажбите, за производствен работник - количеството и качеството на произведените продукти, за спедитор - скоростта на доставките, за счетоводител - точността на изчисленията и документацията.
Формула за търговци. Например, помислете за мотивацията на търговския персонал. В много компании търговците са мотивирани от фиксиран процент от продажбите. Например: продавачът получава 1 рубла за всяка продадена единица стока. Средно този продавач продава 40 до 60 единици на месец. Това означава, че неговият бонус варира от 40 до 60 рубли на месец.
Да кажем, че продавачът е „направил малко чудо“ и е продал 70 единици продукт. Какво го чака в този случай? Премията е с 10 рубли по-висока. Тоест продавачът, може да се каже, извърши трудов подвиг и усилията му бяха оценени само малко по-високо от обикновено. Това състояние на нещата не мотивира много продавача да увеличи нивото на продажбите.
Сега да вземем същотопродавач и го постави в различна система на мотивация. Първо ще му зададем план за продажби: 50 единици стоки на месец. Това е средната му месечна стойност. И само когато този план бъде изпълнен, продавачът получава премия - 1 рубла за единица стока.
В тази ситуация продавачът ще направи всичко възможно, за да продаде поне 50 единици продукти - тъй като продава 49, той няма да получи премия. Но той вече няма да се „интересува“ да продава повече от 50 единици стоки - в края на краищата той ще получава същата рубла за единица за допълнителни продажби.
Работа за двама. Какво да правя? Задайте друг етап, поставете нова цел: след като продадете 70 единици стоки, продавачът вече не получава 1 рубла, а 1,50 за всяка продадена единица. В резултат на това, след като продаде 65 единици стоки, той ще получи 65 рубли. И след като продаде само 5 единици повече, той ще получи 105 рубли. По този начин, когато се достигне следващата марка, собствената печалба на продавача нараства МНОГО значително. И след като веднъж почувства в собствения си портфейл колко се е увеличила собствената му печалба, служителят ще положи всички усилия да се закрепи на ново ниво и да спечели поне същото през следващия месец. Което всъщност трябваше да се постигне.
Ние наричаме такава система „прогресивна система за натрупване на мотивационни бонуси“. Принципът е прост: работиш за двама - получаваш за двама.
Освен това е важно да има бонуси не само въз основа на резултатите от месеца, но и въз основа на резултатите от тримесечието и половин година. Тоест, дори ако за един месец продавачът е „провалил“ плана си за продажби и не е получил бонус, той ще може да изпълни тримесечния план и да „възвърне“ загубените пари.
Страх вместо похот. Прекомерният ентусиазъм за мотивация може да постави служител в трудно положение: например продавачне изпълни плана и получи само основна заплата. Много компании прекалено „мотивират“ служителите си, като намаляват основната заплата до почти 10% от средната заплата на продавача, включително бонусите. Така, ако планът не бъде изпълнен в определен период, може би не по тяхна вина, служителят остава на практика без препитание. Основната заплата не трябва да бъде по-малка от 50% от средната заплата на продавача, като се вземе предвид средната му мотивация - в противен случай служителят ще бъде обхванат от „страх от провал“ на плана вместо от „жаждата за изпълнение“. Такъв страх може да изиграе точно обратната роля и вместо очакваното увеличение на производителността на служителите, ще имате още едно незаето място.
Нематериална мотивация. Често мениджърите вярват, че е достатъчно да „мотивирате“ служител с пари - и той ще „даде всичко най-добро“ на 100%. Този подход не отчита факта, че служителят също е личност. Както се казва, добрата работа не е там, където се плаща много, а работата, която носи удоволствие. Удовлетворението от работата е основната задача на нематериалната мотивация. Нематериалната мотивация е сложен механизъм, в който участват няколко фактора: съперничество, амбиции, възможности за кариера, похвала на мениджъра, признаване на професионален статус и много други. Ето само някои от компонентите на нематериалната мотивация.
„Гордост на марката“. Служител, който работи за компания с име, често е готов да се примири с по-ниска заплата, само за да покаже гордо своята визитка с логото на компанията пред другите.
„Привилегии на комфорта“. Друг фактор на нематериална мотивация е успешно въведен в нашата компания: след като достигне определено ниво, старшият служител получава редица привилегии.Оказа се, че възможността да се преместите в личния си кабинет и лично да изберете секретар (подчертавам, без да променя позицията) може да тласне служител към фантастични подвизи в областта на труда.
Влияние върху вземането на решения. При спорове, които изискват колективно решение, мнението на ръководния служител се взема предвид от ръководството на първо място.
В заключение ще отбележа, че крайната цел на всяка система за мотивация е да създаде възможности за добри доходи в условия, при които работата носи удоволствие. Компетентното изграждане на мотивация на персонала може наистина да направи чудеса: въвеждането на нова система за мотивация на персонала увеличи приходите на нашата компания няколко пъти за три години. Какво искаш.
Петър Расанов, ръководител на представителството на фабрика Maestro в Москва (компанията се занимава с производство и продажба на интериорни и офис врати)
И ПАРИ, И ТОПЛИНА
Два компонента на мотивацията - материална и морална - са тясно свързани. Парите са си пари, но всеки човек има нужда от внимание и топлина. Освен това за мнозина е важно не само техните преки ръководители, но и колеги да знаят за техния трудов принос към общата кауза.
Голяма част от това, което много ръководители правят, за да повишат мотивацията, е насочено към повишаване на заплащането в момент, когато е известно, че достойното ниво на заплащане само предпазва служителя от уволнение, но не го принуждава да дава 100% и да полага допълнителни усилия за постигане на резултат. Освен това мотивиращият ефект на парите е много краткотраен, тъй като хората бързо свикват с хубавите неща. Ето защо е необходимо да се обърне повече внимание на моралните фактори на мотивацията.
Мотивацията е система за възнаграждение, която включва както материалничаст - заплата и премии, и не по-малко важна моралната част.
Заплата се начислява за изпълнение на определен набор от действия, предписани в длъжностната характеристика, и трябва да се ръководи от показателите за средните заплати на пазара.
Наградата включва, като правило, 3 основни компонента:
Цялата система на мотивация трябва да бъде документирана в правилника за заплатите. В този документ трябва да опишете подробно на какво се базира заплатата за всяка позиция и от какво зависи.
Владимир Егоров, генерал директор на фирма "Матрас-Маркет"
3 ВЪПРОСА КЪМ ЕКСПЕРТА
Кой е най-добрият начин да насърчите служителя - да увеличите заплатите или да се съсредоточите върху нематериалните мотивационни фактори?
Всеки има свой „бутон”, свои очаквания и нужди от работата. И ако са доволни, човек има пълна хармония и желание да ходи на работа и да показва резултати. Ако служителят има материална цел (кола, апартамент, образование за деца или просто много пари) и в името на това той е готов да „изпълни и надмине“ и да расте, тогава се съсредоточете върху материалната мотивация. Но по правило това води до краткосрочен резултат и има своите граници. В същото време лоялността към компанията е слабо изразена - винаги ще има други компании, където „тревата ще изглежда по-сочна“. Изводът е прост - необходимо е да се стимулира и поощрява не само материално, а да се помага за осъзнаването на "здравословната" значимост на служителя за екипа и себе си като личност. Например, може да е друга позиция, не особено различна във финансово отношение, но отлична по отношение на функционалност, авторитет и отговорност. Вариантите са много, за всеки служител решението може да бъде индивидуално. Ако се опитате да видите самия човек зад позицията, ще има „ключ“,и всички ще бъдат щастливи.
В коя ситуация нематериалната мотивация е по-важна?
Нематериалната мотивация според мен винаги трябва да е по-важна от материалната. Човек трябва да обича работата си, да си постави за цел да бъде най-добрият, да анализира спокойно неуспехите - тогава в резултат на това професионализмът на служителя ще работи за неговата материална изгода. Нематериалната мотивация е много важна на етапа на създаване на компания, когато започвате от нулата, когато предстоят много трудности и трудни етапи, когато е по-лесно да не започнете, отколкото да опитате, когато сформирате екип от съмишленици, за да спечелите.
Кога служителите ще бъдат скептични към похвалите и дипломите?