Как да задържим служители по време на смяна на ръководството
Към днешна дата една от най-честите причини за уволнение от търсещите работа у нас е смяната на ръководството.
Необмислените действия на HR директор могат да се превърнат в „загуби на персонал“ за компанията. Ситуацията може да се развие по няколко сценария:
- Шефът заминава на ново място на работа и взема екипа си със себе си. В този случай се получава не само "изтичане на мозъци", но често - поверителна информация, готови разработки, загуба на клиенти. Ако бивш лидер си тръгне обиден, тогава възможността да открадне ключови хора е начин за отмъщение. Това е най-опасната ситуация за компанията: очевидно е, че за пенсиониращите се служители този лидер е лидер, който означава повече за тях от самата компания с нейните продукти, пазарен имидж и корпоративна култура. На практика това означава, че бизнесът е бил обвързан с един човек и неговото напускане е провокирало краха на целия екип.
- Шефът си намира нова работа и постепенно започва да грабва бивши колеги, за да създаде свой екип. Тази ситуация е по-малко опасна за компанията - специалистите не напускат веднага и отделът по персонала има време да намери заместник за тях.
- Уволнението на бившия мениджър и напускането на неговия екип като протест срещу неподходящото поведение на новия шеф или неговата некомпетентност, стил на управление, както и несъгласие с промените, настъпващи в компанията, които не отговарят на мнозинството от служителите.
- Назначаването на нов ръководител води до освобождаване на редица служители. Това се случва, когато нов лидер заеме мястото на бившия лидер, чийто стил на управление, бизнес методи, характер са коренно различни от предишния шеф -отношенията с него, много служители просто не се добавят. В този случай някои служители кандидатстват за работа при бившия мениджър, докато други търсят нова работа.
- Идва нов лидер и започва да води свои хора - надеждни, доказани, които познава на работа. Способността да вижда познати лица, разбирането и подкрепата на "приятелите" ще му помогне бързо да се адаптира към ново място. В екип може да възникне напрегната ситуация на конфронтация между два отбора. най-често за представители на "стария" отбор уволнението е въпрос на време и в рамките на една година след смяната на ръководството те все още напускат.
За сметка на къщата
Човешките ресурси могат да помогнат за намаляване на риска от напускане на ключов персонал при смяна на ръководството a.
На първо място е необходимо да се изгради структура, в която всеки мениджър и специалист да не е незаменим, а клиентите да не са обвързани с конкретно лице и да работят предимно с компанията. В големите компании, където са предписани области на отговорност, всички бизнес процеси са отстранени, заместниците са обучени, напускането на група специалисти ще засегне бизнеса по-малко забележимо. Второ, мениджърът по човешки ресурси трябва да усети атмосферата в компанията, настроението в екипа - в крайна сметка често хората напускат изобщо не поради лоши условия на работа, а поради липса на разбиране и участие от страна на ръководството. На трето място, превантивните методи са важни: това е навременното идентифициране на „мотивационните котви“ на служителите и внимателният подбор на специалисти, както и правилно проектираните системи за мотивация и компенсационни пакети, както и провеждането на събития, които допринасят за консолидирането на корпоративния дух, и такива превантивни мерки като споразумение за неразкриване на информация, небракониерство на клиентии бивши подчинени, който се подписва от кандидат за свободна позиция при сключване на трудов договор и интервю "изход".
Ако служителят е доволен от всичко: той има интересна и обещаваща работа, всички процеси са отстранени, бизнес връзките са изградени, той е заобиколен от високо професионален и приятелски настроен екип, а компенсационният пакет е доста конкурентен, тогава има голяма вероятност в критична ситуация ефектът „старо палто“ да работи. Такъв специалист ще бъде задържан от познатата среда и няма да е лесно да го примамите дори като предложите малко по-високо ниво на заплата.
Корпоративен съюз
Спасителна служба - HR
В тази ситуация директорът по човешки ресурси на компанията получи две задачи:
- Първата е да улесни бързата адаптация на новия търговски директор и спечелването на доверие в екипа;
- Второто е да се работи за задържане на ключови специалисти на компанията и да им се помогне да установят отношения с новия лидер.
На първо място, директорът по човешки ресурси изготви и одобри от ръководството цял набор от необходими действия. Бяха планирани:
- Мерки за адаптиране на новия търговски директор;
- Мерки за идентифициране на мотивацията, осигуряване на лоялност и задържане на ключови служители;
- Дейности за професионалното развитие на служителите;
- Корпоративни събития, насочени към поддържане на корпоративния дух.
Програма за адаптация
В деня на пристигането на новия лидер в офиса се проведе общо събрание, на което той беше представен на екипа. Във вътрешната корпоративна мрежа - интранет и корпоративния вестник, предварително беше публикувана информация за него: кратка биография, информация за професионални постижения и най-интересни проекти, реализирани под негово ръководство. В резултат на това никой не се усъмни в професионалната компетентност на новия търговски директор. те започнаха активно да го актуализират: бяха изготвени отчети, изготвени бяха всички необходими документи, представени бяха планове за развитие на всички ключови звена. Всички ръководители на отдели (включително директори на клонове) бяха поканени на разговор с новия търговски директор за обсъждане на постигнатите резултати и планове за по-нататъшно развитие.
Разкриване на мотивация
Службата за персонал разработи два вида въпросници:
- Специални анонимни въпросници, с помощта на които те се надяваха да разберат настроението на служителите, техните притеснения, отношение към новия лидер и събития, случващи се в компанията;
- Въпросници за идентифициране на мотивационните фактори на всеки служител, техните желания по отношение на по-нататъшно професионално и кариерно израстване.
Според резултатите от проучването около 70% от служителите са доволни от работата си в компанията и биха искали да останат, но се страхуват от промените, които настъпват в компанията. Около 20% от служителите смятат, че разделянето на собствеността ще доведе до загуба на редица клиенти и намаляване на пазарния дял. Около 10% от служителите смятат, че смяната на ръководството ще доведе до необходимост от смяна на работата, от които само половината обмислят възможността да наемат бивши мениджъри в компанията. Само около 25% от служителите са били готови да обмислят свободни позиции от конкурентни компании. Около 75% от служителите изразиха желанията си за професионално развитие, 20% от служителите се интересуваха от кариерно израстване, 10% искаха да разширят професионалния си опит или да работят по по-интересни проекти, а около 15% от служителите се интересуваха само от повишаване на заплатите.
всичкополучените данни бяха обработени и използвани за разработване на по-нататъшна стратегия: преразглеждане на мотивационни схеми за различни групи служители и схеми за възнаграждение, програми за повишаване на квалификацията, стажове, ротация на персонала, създаване на кадрови резерв за обучение с оглед на по-нататъшно развитие.
Отдел „Човешки ресурси“ състави списъци с ключови служители, към които компанията проявява най-голям интерес: ръководители на отдели, най-успешни мениджъри продажби, най-квалифицирани специалисти. Отделно бяха отбелязани неформалните лидери - именно те имаха най-голямо влияние върху екипа. С всеки служител от този списък бяха проведени разговори, в които участваха ръководители на компанията и представители на службата за персонал, за да се идентифицират настроения, проблеми, кариерни и професионални интереси, личен интерес за по-нататъшно сътрудничество, отношение към случващото се. На хората беше разказано за перспективите за развитие на компанията, новите проекти, възможностите за професионално и кариерно израстване, новите интересни предизвикателства пред компанията и необходимостта от непрекъснати промени. Това беше направено, от една страна, с цел постигане на по-голямо взаимно разбирателство, а от друга страна, с цел ангажиране на служителите в дейността на компанията. В резултат на диалога всеки служител почувства интереса на компанията към него и видя нови перспективи за себе си.
Професионално развитие на служителите
Информацията, получена в резултат на тази работа, беше използвана за изготвяне на план за професионално развитие на ключови служители: беше създадена група за резерв на персонала, определен брой служители бяха номинирани за обучение с оглед на по-нататъшно повишаване и беше разработена схема за ротация на персонала. някои от специалистите успяха да се разширятсвоите професионални знания и опит, други да се пробват като ръководители на нови проекти. Бяха организирани допълнителни обучения за отдел продажби, редица служители получиха възможност да отидат на стаж в чужбина, освен това в компанията започнаха да работят корпоративни курсове по английски език. Всички тези промени бяха приети много положително: новите възможности, които се отвориха, отразяваха и желанията на самите служители.
Беше разработена и одобрена нова схема за възнаграждение за търговския отдел: ако по-рано мениджърите по продажбите получаваха фиксирана заплата и бонус в зависимост от цялостното изпълнение на плана от отдела, сега всеки от тях, в допълнение към заплатата, започна да получава определен процент в зависимост от личните продажби. Това повишава интереса към постигане на по-високи резултати от личните продажби. Водещият мениджър на отдела беше повишен в ръководител на продажбите и нейният личен доход сега се състоеше от официалната заплата, процент от личните продажби и бонус за изпълнение за целия отдел. На нея бяха назначени ключови клиенти. Ако по-рано тя беше неформален лидер, сега тя получи статут на началник на отдела и реални лостове на властта. Повишаването на личния интерес на мениджърите на търговския отдел доведе до повишена мотивация за постигане на резултати, а положителното влияние и личният пример на новия ръководител доведоха до стабилизиране на ситуацията в отдела.
Корпоративен дух
В компанията се проведоха редица корпоративни събития: банкет по повод Деня на основаването на компанията, обучение по въже, беше положена нова традиция за провеждане на общо събрание за връчване на награди за постигане на най-добри резултати.
Според статистиката, по-голямата част от служителите, които следват своя лидерЗапочването на нов бизнес от нулата не печели нищо: той може да не успее да изпълни обещанията си по независещи от него причини и проектът може да не се осъществи.
Резултати
По този начин, в резултат на добре обмислени и добре координирани действия на ръководството и персонала, компанията успя да реши поставените задачи: да запази не само екипа, но и клиентите, и в същото време техните позиции на пазара. Служителите, които останаха в компанията, не само не загубиха работата си, но и получиха реална възможност да подобрят своята квалификация и нива на доходи, а корпоративната култура на компанията беше укрепена и доразвита.