Как външните и вътрешните фактори влияят върху качеството на управлението - ВЕДОМОСТИ
В статията Защо управленските практики се различават в различните фирми и държави, Никълъс Блум и Джон ван Ринен доказаха, че управленските резултати са пряко свързани с представянето, рентабилността, темповете на растеж, капитализацията и вероятността за оцеляване. И накрая, компаниите, които получават по-високи управленски резултати, осигуряват на своите служители по-добри условия на труд и по-добро въздействие върху околната среда (например постигат по-висока енергийна ефективност), отбелязват изследователите.
От какво зависи оценката?
Ако смятате, че финансовите резултати зависят пряко от качеството на управление, тогава защо има толкова много лошо управлявани компании в света, изненадаха се професорите и се опитаха да разберат факторите, които биха могли да повлияят на крайната оценка. Сред тях бяха интензивността на конкуренцията, особеностите на трудовото законодателство, степента на навлизане на пазара на мултинационалните корпорации, разпространението на различни форми на собственост и нивото на образование. Тези фактори, както са доказали изследователите, несъмнено влияят както на качеството на управление в компаниите, така и на техните финансови резултати.
Конкуренцията на продуктовите пазари подтиква компаниите да прилагат най-добрите управленски практики. Колкото по-либерално е трудовото законодателство, толкова по-лесно е за компаниите да се разделят със служителите, толкова по-високи са средните оценки на ръководството. Дори формата на собственост на компанията, както се оказва, значително влияе върху качеството на управление, а оттам и върху финансовите резултати. Например оценките за управлението на семейни компании, юздите на които остават в семейството, са постоянно по-ниски от тези, които са наеливъншен изпълнителен директор. Сред фирмите, управлявани от създателите им, също има много слаби в управление. „Все още търсим обяснение за това“, пишат изследователите. Една от хипотезите е, че уменията, необходими за започване на нов бизнес, може да се различават значително от уменията, необходими за управление на по-зрели компании с повече от 100 служители, пишат те. И накрая, компаниите, управлявани от фондове за частни капиталови инвестиции, имат най-висок среден резултат, а държавните компании - най-нисък.
преоценка на себе си
Представителствата на мултинационалните компании се управляват по-добре от техните местни конкуренти и почти независимо от местните условия. Възможно е обаче този резултат да се обясни съвсем просто: компаниите със слаб мениджмънт са много по-малко склонни да излязат извън рамките на местния пазар, казват изследователите.
В България мултинационалните компании отдавна служат като добра школа за български мениджъри, казва Дмитрий Прохоренко, партньор в Heidrick & Бори се. Но най-силните мениджъри, казва той, съчетават умения, придобити в мултинационални компании, с елемент на предприемачество, който е по-често срещан в българските компании, твърди той. Най-добри резултати се получават, когато един добре обучен човек е поставен в правилния контекст, когато мениджърът има възможност да експериментира, да взема решения на свой собствен риск и риск и след това да направи необходимите корекции. Този контекст е по-често срещан в българските компании, казва Прохоренко.
Самите мениджъри се затрудняват да оценят обективно качеството на управление в ръководените от тях организации. По време на проучването респондентите бяха помолени да отговорят на въпроса „Как бихте оценили качеството науправление във вашето предприятие по десетобална скала, където 1 е най-ниската оценка, а 10 е най-високата? След обработката на резултатите се оказа, че средно мениджърите оценяват своите организации на 7,1, което е много по-високо от обективната средна оценка. Подобен оптимизъм в самочувствието на практика няма нищо общо нито с производителността на труда, нито с рентабилността на компанията, заключават изследователите.
Как да подобрите оценката си
Студенти, които не знаеха истинските цели на изследването, бяха помолени да интервюират няколкостотин компании от 17 страни по света. Анкетираните - топ мениджъри на ниво ръководител на производствената единица бяха помолени да дадат подробни отговори на въпросите на специален въпросник. Те интервюираха представители на средни компании, без големи имена, така че студентите практически нямаха възможност да научат за тях от медиите. Изследователите дадоха оценки за управление едва след като получиха попълнените въпросници. Средните резултати от тези оценки са показани на графиката. Първите три места са заети от САЩ, Германия и Швеция. Япония е на 4-то място. България не участва в състезанието. Нейните съседи от БРИК Бразилия, Индия и Китай бяха на 14-то, 15-то и 16-то място от 17 възможни. На последно място е Гърция. Единственият представител на Източна Европа е Полша на 11-о място.
Ако български компании бяха сред участниците в изследването, те едва ли щяха да се отдалечат много от колегите си от БРИК, смята Прохоренко.
Трудно е да се определи позицията на България в този списък, казва Александър Мансиля-Крус, експерт в Центъра за инфраструктурни изследвания към Московското училище по мениджмънт Сколково. По-правилно е да се говори за силните и слабите страни, които формират българския мениджмънт. Сред силните страни на Mansilla-Cruz е доста високо нивообразование на работниците, към негатива - структурата на собствеността на българските фирми. Има процес на национализация на икономиката и повечето частни компании все още се управляват от основателите. И двата фактора, според резултатите от изследването,
влияят негативно върху качеството на управление в компаниите, казва той.
Изследователите пишат, че страните могат да повишат управленските резултати по два начина: или като се стремят да подобрят факторите, отговорни за качеството на управление в отделните компании, или като създадат по-благоприятни условия за компаниите с по-добро управление. Оказа се, че например в САЩ тежката конкурентна среда води до изпреварващ растеж на компании с високи оценки за управление, докато в много развиващи се страни, като Индия и Китай, това все още не е така.
Критерии за класиране
1) използването на съвременни методи за управление на производствените процеси; 2) валидността на използването на съвременни методи за управление на производствените процеси; 3) документиране на проблеми и отклонения на резултатите от очакванията; 4) проследяване на резултатите; 5) редовно обсъждане на резултатите; 6) прозрачност на целите, параметрите, процедурите за измерване и възможните последствия както за ръководителите, така и за подчинените; 7) неизпълнението на договорените резултати е последвано от последствия; 8) поддържа ли се балансът на финансовите и нефинансовите показатели и цели; 9) задачите на служителите са свързани с целите на акционерите; 10) дали краткосрочните цели служат като стъпки за постигане на дългосрочни; 11) дали целите са достатъчно амбициозни; 12) яснота и прозрачност на резултатите; 13) дали топ мениджърите се оценяват по техния принос за привличане, развитие и задържане на служители на организацията; 14) дали възнаграждението е обвързано с резултатите; 15)Компанията освобождава ли се от служители, които не постигат резултати; 16) дали резултатите от работата са свързани с кариерно развитие и повишение; 17) дали компанията предлага атрактивни условия на труд, включително за служители, работещи за конкуренти; 18) дали компанията е в състояние да задържи талантлив служител, който е готов да я напусне.