Какво да направите, за да работи обратната връзка, Прочететестатии в списания Директор човешки ресурси

Свързани статии

„Говоря с тях, но те не ме слушат“, каза началникът на отдела, когато директорът по човешки ресурси попита как се изгражда комуникацията с подчинените. Оказа се, че цялата комуникация се свежда до това, че мениджърът от време на време наказва служителите и им поставя задачи. Вярно, веднъж ме помоли да напиша как да подобря работата. Но той по никакъв начин не оцени предложенията на своите подчинени и не изпълни нито едно от тях. Стана ясно: лидерът смята, че обратната връзка е, когато го слушат. Но всъщност е точно обратното.

Ето защо служителите в отдела са слабо мотивирани, работят както и да е и не напускат само защото все още не са си намерили нова работа. Отделът е с най-голямо текучество в компанията! Междувременно обратната връзка е и способността на лидера да слуша подчинените, да води диалог с тях. И ако този процес е рационализиран и ефективен, бизнесът печели, производителността се подобрява. Във всеки случай на това настоява американският икономист Ерик СИНАРС, който изучава работата на NIKETOWN, след като там е въведена ефективна система за обратна връзка. Оказа се: производителността се е увеличила с 16,5%.

Но много компании искат да внедрят обратната връзка и да я направят ефективна. Не всеки обаче успява. Нека да видим какво трябва да се направи, така че информацията да тече свободно отгоре надолу и отдолу нагоре, какви грешки да избягваме.

Определете какво точно в отношенията мениджър-служител трябва да отстраните

От всичко, което служителите и мениджърите очакват един от друг (съзнателно или подсъзнателно), могат да се разграничат четири позиции.

Позиция 1. Оценка на работата на служителя от ръководителя.Без такава обратна връзка служителят не знае дали е добър илиработи зле. Ако е така, подчиненият и ръководителят еднакво разбират задачите и ги оценяват.
Позиция 2. Реакцията на лидера на предложенията.Често тази реакция може да се опише с една дума - мълчание. Това силно демотивира служителя.
Позиция 3. Отношението на служителите към случващото се в компанията.Това показват резултатите от анкети. Може би служителите възприемат погрешно иновациите или инструкциите от ръководството или тези иновации и инструкции са неправилно представени на персонала.
Позиция 4. Разбиране на стратегията на компанията и нейните цели.„Служителите често нямат стратегическата и комуникационната подкрепа на топ мениджърите“, казва Иля СТЕРНИН, изпълнителен директор на Incorpore. Топ мениджърът на Colins Катрин ТАЙЛЪР веднъж призна, че дори тя е била готова да напусне компанията, когато собствениците внезапно прекъснаха контактите със служителите и имаше усещане за вакуум. Имаше подозрение, че е възникнала несигурност в прогресивното развитие на компанията и утре може да кажат: „Благодаря ви за работата, компанията се затваря“.

Разбира се, и четирите позиции са важни. Но можете да се съсредоточите върху тези, които са най-подходящи за вас. За решаване на проблеми очертайте конкретни стъпки и ги запишете в Корпоративния кодекс или Правилата за комуникация в компанията.

За да избегнете грешки при приписването, направете оценката на изпълнението отговорност на мениджърите

Грешката на приписването се крие във факта, че мениджърът винаги обвинява само себе си за всички неуспехи на служителя. Но се случва подчиненият наистина да не може да изпълни задачата поради обстоятелства извън неговия контрол. Установяването дали служителят е виновен или невинен, като правило, е възможно само впроцес на оценка на неговата работа. А оценяването е най-добре под формата на оценъчно интервю, тоест разговор. Тогава обратната връзка ще бъде с високо качество.

В Sibur ръководителите на отдели бяха обучени да поставят правилно цели и компетентно да оценяват служителите. Методът се основава на обратна връзка. С други думи, самите служители се консултират с лидерите: какво да планират, как най-добре да определят задачата. С една дума, шефовете са в постоянен диалог с подчинените.

Как да процедираме: запишете в длъжностната характеристика на мениджърите и/или в Корпоративния кодекс на компанията, че те са длъжни да обсъждат работните планове със служителите в началото на отчетния период, а в края на периода - да оценят резултатите. Не забравяйте да включите конкретни дати.

Установете колко често мениджърите провеждат срещи с подчинени

Разбира се, управителят ще може да провежда и други срещи според своя план. Трябва също да определите минимум. Кажете, поне веднъж седмично - производствени срещи. Те ще служат като междинни контролни точки. Помислете също за месечна среща за обсъждане на въпроси, които не са пряко свързани с работата. Например за социалния пакет на компанията.

Въведете стандарта: как мениджърът трябва да отговаря на исканията на служителите

Това се отнася до времето, за което управителят трябва да даде отговор и какво точно да напише в този отговор. Да предположим, че един служител очерта идеята си и я изпрати по имейл на топ мениджър. Стремете се съобщението да не остане без отговор.

В голям индустриален холдинг е въведен стандарт, който е задължителен за всички ръководители. Стандартът гласи, че мениджърът трябва да отговори на исканията на служителите в рамките на три до пет работни дни. Самият отговор трябва да съдържа: 1. Каквоинтересно, добре обмислено и представено. 2. Какво и къде може да се подобри. 3. Уместно ли е, осъществимо и адекватно на нуждите на фирмата. 4. Какви допълнителни уточнения са необходими. 5. Обща присъда: приема се или не се приема. 6. Какви са следващите стъпки. Проучването показа, че след въвеждането на стандарта лоялността на персонала се е увеличила с 22%.

Служителите трябва да знаят как да се свържат с мениджъра

За да съживите интранет, създайте социална мрежа и общност от практики в нея

Позволете на служителите да създават свои собствени страници в сайта, точно както в социална мрежа. След това инициирайте формирането на професионални общности - нека обединяват собственици на страници, които работят в различни отдели, но със сходни функции. Не забравяйте да възложите отговорности на общността. Нека бъде един от лидерите на компанията и мениджър човешки ресурси. Те трябва да действат като инициатори на формирането на общности, да участват в комуникацията, да имат обратна връзка и да я предоставят на заинтересованите страни.

Когато British Petroleum и Amoco се сляха, те разработиха системата Connect!. Това беше мрежа, в която имаше лични страници на служители. Всички бяха предупредени: страниците са собственост на служителите, но те носят отговорност за достоверността на информацията. Системата е създадена така, че всеки служител да може самостоятелно да се представи, да покаже трудовия си опит. Предвид тази информация отделът по човешки ресурси реши кои служители да не съкращава, а да запази в новата компания. Подобна мрежа, наречена People Net, е създадена от други сливащи се компании - Chevron и Texaco. В интернет хората не само създадоха страници със своите снимки, истории за хобита, но и се обединиха в професионални общности,обсъждани по производствени теми. Чрез изучаване на тези дискусии ръководителите на компаниите и мениджърите по човешки ресурси взеха решения за това кой не трябва да бъде загубен.

Задайте такъв KPI за мениджърите - комуникация с подчинените

Само този показател трябва да бъде изключително специфичен. Да кажем дали мениджърът е провел всички планирани срещи, дали отговаря на исканията на служителите своевременно. Кой трябва да оцени дали KPI е изпълнен? HR директор и самите служители. Специалистите по човешки ресурси могат просто да разговарят със служителите, да провеждат анонимно проучване или да използват анонимни чатове в интранет.

Филип Морис България използва 360-градусов подход, за да оцени колко добре мениджърите на средно и висше ниво осигуряват и поддържат обратна връзка. Обратната връзка за общителността на мениджъра се дава от неговия преки ръководител, седем колеги и седем подчинени. Всички прегледи са анонимни и отиват в специална уеб програма. Докладът не се изпраща до компанията, а директно до външен консултант, който съобщава резултатите на служителя, обсъжда неговите силни и слаби страни и помага за разработването на план за развитие.

Кажете на мениджърите как правилно да водят разговор с подчинени, оценявайки тяхната работа

Има много схеми, чрез които можете да изградите разговор със служителите. Ето най-доказаните и популярни от тях, в допълнение към добре познатия принцип на сандвич (положителен-отрицателен-положителен).

Обяснете на мениджърите какви грешки се случват и как да ги избегнат

Има така наречените забранени трикове, които не трябва да се използват от мениджъри, които се стремят да установят ефективна обратна връзка. Най-често срещаните грешки са показани на диаграмата по-долу.