Медии за руските железници, пресцентър
Девет "дъщери" на "Ремпътмаш".
Сега те изпълняват 60% от общия обем на поръчките на руските железници. Но развитието на заводите, включени в асоциацията, е възпрепятствано от непълно разработената схема на взаимодействие с руските железници.
Вячеслав Дубровин, генерален директор на Remputmash, говори за начините за решаване на този проблем.
Кор.: Вячеслав Анатолиевич, защо, според вас, беше необходима реформата на Ремпутмаш и какво донесе тя на предприятията, които са част от вашата асоциация?
Вячеслав Дубровин: Реформата беше водена икономически, тоест това е навременен процес. Факт е, че старата система, при която предприятието получаваше планирана поръчка и гарантирано плащане от Министерството на железниците (по-късно АД Руски железници), по принцип осигуряваше нормален производствен процес, но беше изключително неефективна от гледна точка на развитието в пазарни условия. В крайна сметка, с планирани доставки, когато всички приходи и разходи са определени предварително, предприятието няма стимул да подобрява качеството на продукта, да намалява производствените разходи, да произвежда по-конкурентоспособни модели оборудване и да модернизира производствените мощности. Когато заводите на Ремпутмаш бяха в статута на клонове на Руските железници, те нямаха нито законното право, нито мотивацията да извършват независима външноикономическа дейност, те не бяха пряко заинтересовани от увеличаване на приходите от спомагателни дейности. Сега ситуацията се промени: самите предприятия трябва да печелят пари за текущи разходи и модернизация на производството.
Сега, когато Remputmash получава всички поръчки за доставка и ремонт на релсово оборудване, собственост на Руските железници чрез търгове, заводите са заинтересовани да произвеждат висококачествени съвременни продукти и да предоставят висококачествени услуги.ниво, за да надминат конкурентите по отношение на съотношението цена-качество.
Кор.: Споменахте две перспективни направления, които преди това вашето предприятие не можеше да развие със статута на филиал. Това се отнася за работа на външния пазар и спомагателни дейности. Какво се промени с получаването на статут на дъщерно дружество?
Вячеслав Дубровин: Много неща се промениха. Първо, за така наречената външноикономическа дейност. За три тримесечия "Ремпътмаш" спечели доставки на вагонни ретардери за Белоболгарсия, Казахстан, Украйна. Вече е решен въпросът с нашето участие в търга за доставка на динамични стабилизатори на коловози и релсови влакове. Водят се преговори с Пакистанските железници. Честно казано, досега не успяхме да изнасяме стоки в чужбина в обема, който бихме искали. Но тази посока е от стратегическо значение, в бъдеще бихме искали да продаваме в чужбина поне 10-15% от всички произведени продукти. Много е важно, че след получаване на статут на дъщерно дружество, Remputmash може да отвори свои представителства в чужбина, ние нямахме такова право в статута на клон. Що се отнася до спомагателните и спомагателни дейности (СПД), тук успяхме да постигнем наистина значителни резултати. Фабриките на асоциацията произвеждат висококачествена селскостопанска техника по немска технология, която поради своето качество и приемлива цена в сравнение със западните аналози е в добро търсене. В допълнение, ние произвеждаме оборудване за градски комунални услуги, например машини за почистване на тротоари. И основният доход от заводите за LDPE получават поради факта, че изпълняват поръчки за ремонт на товарни вагони на компании, които притежават частен подвижен състав. Разбира се, доходи от спомагателниподдържащите дейности ще бъдат изразходвани за модернизация на производството с разрешение на компанията майка. Между другото, средната амортизация на производствените мощности в заводите на асоциацията е от 60 до 80%. Това е голяма цифра и сега само ние сами можем да решим този проблем.
Кор.: Как бихте характеризирали пазара, на който Ремпътмаш трябва да работи?
Вячеслав Дубровин: Смятам, че броят на предприятията, работещи на пазара за производство на верижни машини, е прекомерен. Такова количество такова специализирано оборудване просто не е необходимо, защото като цяло всеки има един клиент - Руските железници. Не мога да кажа точно колко завода са необходими за производството на релсови машини. Но аз съм убеден, че не се нуждаем от сегашния капацитет за следващите 10-15 години. И ако говорим за пазара на ремонт на релсови машини, тогава има друг проблем: в момента много малки предприятия се занимават с такъв сложен процес като модернизация и възстановяване на релсово оборудване, които нямат нито персонал от квалифицирани служители, нито необходимите условия за работа. Смятам, че това състояние на нещата трябва да се промени и тази ситуация може да се подобри чрез създаване на развита система за обслужване на релсови машини в мрежата на Руските железници. Според мен на всяка магистрала трябва да се формират сервизни центрове, които са на баланса на пътя. Такава структура ще позволи изграждането на дейността на сервизните центрове в съответствие с интересите на конкретна железница. Мисля, че няма смисъл да оставяме центровете под юрисдикцията на "Remputmash", в противен случай по време на работа постоянно ще възникват ситуации, свързани с несъответствието между работното време на сервизните центрове и нуждите на пътищата. Като цяло проблемът с доставката на нискокачествени резервни части и дори фалшиви продуктиза пистовите машини сега е доста остър. Честно казано, доста често търговете за доставка на резервни части се печелят от предприятия, които предлагат по-евтини, но не съвсем качествени части.
Кор.: Какви проблеми, в допълнение към нелоялната конкуренция от производители на евтини и некачествени части, пречат на предприятията на Remputmash да се развиват нормално?
Вячеслав Дубровин: Повтарям, че Ремпутмаш работи в статут на дъщерно дружество на Руските железници само три тримесечия. Но вече е ясно, че структурата на нашата асоциация и най-важното - системата на отношения с компанията-майка не е добре установена. Да започнем с факта, че според мен първоначално е направена грешка - 11 предприятия на Remputmash бяха разделени в 9 дъщерни дружества. Мисля, че това не е съвсем вярно: първо, такава обширна система прави процеса на управление изключително труден. По този начин е практически невъзможно да се прехвърлят финансови средства в рамките на нашата асоциация от едно дъщерно дружество в друго. Като пример бих искал да цитирам завода Metalist в Калининградска област. Сега това предприятие оцелява главно благодарение на производството на неосновни продукти и приходите от LDPE. Всъщност имаме възможност да отделим определени средства за подпомагане на този завод, но затворената система от нормативни документи на всяко отделно дъщерно дружество не позволява тези средства да бъдат бързо прехвърлени и използвани ефективно. В случай, че на базата на Remputmash бъде създадено едно голямо дъщерно зависимо дружество, този проблем ще изчезне. Освен това капитализацията на единния SDC Remputmash ще бъде много по-висока, което означава, че шансовете за привличане на сериозен инвеститор отвън ще се увеличат. Трябва да кажа, че руските железници разбират нашите трудности и сега на етапаОбмисля се въпросът за създаване на управляващо дружество, което би могло ефективно да координира работата на всички предприятия на Remputmash. Между другото, смятам, че е необходима и известна централизация на управлението на дъщерните дружества на ниво цялата компания. В момента, за да получите, да речем, банков заем, е необходимо да направите промени в годишния бизнес план и това може да стане само чрез подаване на много документи за разглеждане от Съвета на директорите на Руските железници. Подобна ситуация се развива в процеса на вземане на други решения. Поради факта, че различните отдели нямат обща визия за ситуацията, процесът на вземане на решения е сложен, а понякога дори невъзможен. Мисля, че би било целесъобразно да се създаде една голяма ръководна структура, чиито ръководители да имат както визия за проблема, така и правомощия за бързо решаване на най-актуалните въпроси. Такава структура може да бъде създадена например под формата на финансово-икономически комитет за координиране на работата на филиалите на Руските железници.