Мениджър - най-ниското ниво - Голямата енциклопедия на нефта и газа, статия, стр. 1
Управител - по-ниско ниво
Линейните мениджъри и особено супервайзорите играят важна роля в интегрираната култура на опазване на купчината. По-конкретно, те трябва да носят отговорност за безопасността на своите работници и трябва да насърчават тези, които активно участват в безопасността. Според Питърсън (1993), повечето мениджъри от по-ниско ниво са склонни да бъдат цинични по отношение на БЗР, поради двусмислието на висшето ръководство и възхода и падението на различни видове програми за БЗР, които нямат чувствително въздействие върху състоянието на нещата. Въз основа на гореизложеното създаването на интегрирана култура на защита на труда често води до промяна в моделите на поведение на ръководителите по отношение на защитата на труда. [1]
Важно изключение от децентрализираните решения, свързани със стратегията, и предоставянето на по-голяма оперативна автономия на линейните мениджъри е свързано с диверсифицирани компании, работещи във взаимосвързани области на дейност. [4]
В текста често се говори за отговорности на различни нива на управленската структура: на ниво ръководители на отдели, супервайзори, мениджъри от по-ниско ниво в производството, дори на ниво средни и висши мениджъри и изпълнителни директори - най-общо на всички нива, наречени управленски. Ние се интересуваме от принципите на управление в най-широк смисъл. Една от целите ми е да ви убедя, че приликите в проблемите, пред които са изправени мениджърите на различни нива, са по-важни от разликите. Съгласете се, търсенето на разлики в проблемите на различните нива на управление на една жизнеспособна компания ще бъде неясно и безполезно, но в една наистина отлично организирана компания товаразликата става практически безсмислена. [5]
В тази връзка съществува дисонанс между централизираното администриране на производствения процес в настоящата система на управление и необходимостта от делегиране на правомощия за разработване на управленски и финансови решения на мениджъри от по-ниско ниво при прехода към система за бюджетно планиране. [6]
Системата за управление на бюджета е технология за разпределено и координирано управление на всички структурни звена на компанията, при която планираните показатели се формират чрез взаимодействието на два информационни потока: тези, формирани от висшето ръководство и мениджърите от по-ниско ниво. Бюджетирането е колегиален процес, в който всеки участник допринася за формирането на плановете, участва пряко в наблюдението на тяхното изпълнение, а също така анализира постигнатите резултати в рамките на своята компетентност и в областите на производствения цикъл, които са му поверени. [7]
Технологичните умения са свързани с развитието на определена професия. Те естествено преобладават сред мениджърите от по-ниско ниво. С издигането нагоре в управленската йерархия относителната важност на тези умения намалява. Тяхното място се заема от комуникационни и концептуални умения. [8]
Ако през 1970 г. от 100-те най-големи американски компании в 61 единственото средство за стимулиране на хеджърите бяха опции върху акции, то през 1992 г. всички 100 най-големи фирми използваха други системи.Сега почти всички фирми използват системата на премиум акции (акции за представяне), т.е. , фирмаHoneywell използва печалбата на акция като своя еталон Фирмата определя два припокриващи се четиригодишни периода на своите мениджъри, две години между началото на първия период и началото на втория период В началото на всеки период на всеки изпълнителен директор се присвояват определен брой акции, от 10 000 акции за президента до 1000 акции за младши мениджър 13% годишно, мениджърите получават 100% от разпределените им акции Ако представянето на корпорацията е по-висока от планираната, мениджърите могат да получат повече акции - максимум 130% с увеличение на печалбата на акция от 16% годишно.Ако обаче тази цифра е под 13% годишно, мениджърите получават по-малко от 100% от акциите и ако средното годишно увеличение на печалбата на акция е по-малко от 9%, те не получават нищо. [9]
Отговорността за процесите на планиране, особено в средносрочен план, се носи от други лица, наричани средно ръководство. Отговорностите на тези две големи групи ръководители се разглеждат по правило в c. Следващият пример се отнася до издаване на заповеди за работа. Супервайзорите и мениджърите от по-ниско ниво са добре запознати с важността на даването на ясни работни нареждания и това е отделен въпрос в контекста на общите комуникационни връзки. Значимостта на горното се потвърждава от факта, че ясно поставените задачи на персонала увеличават вероятността за изпълнение на работата в съответствие с изискванията и по график. Малко проучвания в рамките на установената практика за определяне на работни поръчки разглеждат въпроса за степента на влияние на ефективното планиране върху издаването на задачите, както и обратната връзка -ефективно изпълнени работни задачи за процеса на средносрочно или дългосрочно планиране. [10]