Методи за въздействие върху организационния климат

Ако смятате, че трябва да обърнете внимание на създаването на иновативен климат в компанията, тогава може да имате резонен въпрос „Откъде да започна?“

Отличен пример за това как лидерството може да подобри организационния климат е случаят с компания за потребителски стоки на западния бряг на Съединените щати. Вицепрезидентът по научноизследователска и развойна дейност на компанията почувства необходимостта от подобряване на иновационния климат като предпоставка за преструктуриране на работата на отдела за научноизследователска и развойна дейност. Както при всяка организация, бяха необходими подобрения и резултатите от проучването на CIQ идентифицираха няколко проблемни области.

За да се справи с идентифицираните проблеми, вицепрезидентът по изследванията организира специални творчески сесии, за да определи как да се справи с проблемните области. Седемдесет и трима служители от различни подразделения и отдели на компанията участваха в „мозъчна атака до творческо изтощение“ и дадоха 1483 идеи!

След това всички участници в сесиите преминаха през тригерните техники и добавиха още 1032 идеи. Въпреки че инициативата за подобряване на организационния климат едва започна да се развива, служителите с ентусиазъм споделиха своите предложения и идеи и с желание участваха в работните групи. Всяка работна група отговаряше за един важен параметър на организационния климат и беше заета с разработването и прилагането на идеи за подобряване на този параметър. Компанията планира да преоцени своята организационна култура след една или две години, за да види динамиката и да постави нови критерии за по-нататъшна работа.

Маркетинговият отдел, след като научи за инициативата на отдела за изследване и развитие, организира специални сесии за търсене на нови идеи за актуализиранепродуктова линия. Тези сесии използваха практическите методи за иновации, които обсъдихме в глава 3. Повече от петдесет души от различни междуфункционални работни групи представиха 1951 идеи в седем пазарни сегмента. Тези инициативи показаха на всички в компанията, че отделянето на време за предварително мислене и обсъждане на идеи се насърчава от ръководството. Както си спомняте, времето за обмисляне на идеи е един от параметрите на организационния климат.

За компаниите, които биха искали да направят организационния климат по-иновативен, имаме един много важен съвет. Започнете да оценявате организационния си климат само ако възнамерявате да приложите на практика полезните идеи, които вашите служители ще предложат в процеса на идентифициране на проблемните области. Когато ръководството на компанията започне проучване на организационната култура, разумно е служителите да очакват по-нататъшни стъпки за нейното подобряване, тъй като предприетата инициатива изисква известно мобилизиране на ресурси, усилия и време. Ако не се предприемат стъпки за подобряване на ситуацията, тогава разочарованието и излъганите очаквания на служителите само ще влошат допълнително атмосферата в компанията.

Ситуацията в една американска изследователска компания, която стартира проект за изследване на корпоративния си климат, но се задоволи само с фиксиране на резултатите, потвърждава тази теза. Служителите се чувстваха „използвани“, защото ръководството ги убеди да участват в проекта, но изобщо не се вслушваше в предложенията, които бяха направени. Думите на ръководството за необходимостта от подобряване на работната атмосфера в компанията започнаха да се възприемат с известна степен на цинизъм.

Докато методологичният инструмент на CIQ може да помогне за по-доброто разбиранепроблемни области на корпоративния климат, много фирми успешно са подобрили работната атмосфера, без първо да оценят нейното първоначално състояние. По-долу ще дадем някои илюстративни примери за това как някои фирми, използвайки свои собствени методи, са направили своята организационна култура по-иновативна. Може би тези техники ще бъдат полезни за вашата компания.

Нека да разгледаме какво е направил Сам Сафрит, бивш вицепрезидент по изследванията и развитието във фабриката за плетива Kayser Roth, за да изгради атмосфера на творчество и иновации в компанията. Първото нещо, с което започна, беше инициативата на целия персонал да предлага всякакви идеи, които допринасят за развитието на бизнеса на компанията, без ограничения по теми и области. Сафрит систематизира всички постъпили идеи и веднъж месечно кани на едночасов обяд онези служители, които са измислили най-много идеи през последния месец. (Имаше 30-40 такива служители.)

По време на обяда Сам Сафрит научи поканените на една техника за творческо мислене, след това формулира проблем, пред който е изправен бизнесът на компанията, и помоли участниците да приложат техниката, която току-що са научили, за да генерират идеи за разрешаване на проблема. На една от сесиите, в която участваха около 40 души, бяха предложени над 1000 идеи за 60 минути според зададеното време! Инициативата на Safrit вдъхна ентусиазъм и чувство за съпричастност към важен процес в персонала и най-важното доведе до практически резултати. Бяха реализирани интересни идеи за нови продукти, нови подходи към маркетинга и процеса на продажба, както и за подобряване на рутинните практики в ежедневната работа. Сам Сафрит казва, че резултатите от новите идеи са невероятни!

„Непрекъснато получавахме нови идеи от служителите.Проблемът беше, че те оставаха полезни, докато се помнеха. Решихме да съберем всички идеи в компютърна база данни, за да можем да ги използваме в бъдеще или да развием или измислим нови идеи въз основа на тях. Сега „Банката на идеите“ е събрала повече от 11 000 предложения!“

Подразделенията на 3M следват практиката да търсят нови идеи в „Банка за идеи“ в целия рубрикатор. Можете да търсите идея по ключова дума, фокус на индустрията, тип технология и тип употреба (машини, опаковки, процес). Когато има нужда от идеи по определена тема, служителят може да се обърне към Банката за идеи и да използва подходящите решения директно или в комбинация с други идеи, които ще бъдат представени в сесиите за мозъчна атака.

Използването на базата данни ви позволява да се свържете с инициаторите на идеи, като техните имена придружават всяка идея. Когато служител на 3M представи своята идея в корпоративната Idea Bank, той получава разпечатка от една страница с описанието на своята идея. По този начин се предоставя обратна връзка на инициатора на идеята, „казвайки” на инициатора, че е бил чут. Всеки служител може да занесе своята идея на системния администратор на „Банка за идеи” в ръкописен вид, който да я въведе в базата данни. Ако служител има достъп до вътрешната корпоративна мрежа, той може сам да въведе идеята си в базата данни.

Джон Ръб разграничава три нива на зрялост на идеите. Първото ниво е „суров материал“, когато идеята намира своята формулировка, например по време на мозъчна атака. Второто ниво е идея, освободена от ненужни елементи с добре обмислено заглавие и кратко описание (обикновено две-три изречения), готова за въвеждане в Банката на идеите. Третото ниво е напълно завършена концепциянов продукт („Предложение за нов продукт“), изложен на една страница със заглавие и кратка анотация към съдържанието на идеята.

Следващите четири раздела на предложението описват (1) проблема, който трябва да бъде разрешен, (2) очаквания външен вид на продукта, (3) как потребителят ще използва продукта и (4) ползите, които потребителят получава от използването на продукта. „Предложението за нов продукт“ се оформя като мини брошура и се въвежда в електронна база данни.

3M документира резултатите от използването на Idea Bank и Джон Ръб посочва значителен брой печеливши нови продукти, които са „родени“ в Idea Bank. В някои случаи идеи, които не са били търсени в началото, са преосмислени след няколко години, раждайки успешни иновативни продукти.