Модел Хофер
Моделът на Хофер/Шендел разчита на ясно разграничение между различните нива на стратегическо планиране. Авторите идентифицират 3 нива на формулиране на стратегията: корпоративно, бизнес и функционално ниво и пет принципа за изграждане на процес на стратегическо планиране:
1. Разделяне на целеполагането от стратегическото планиране;
2. Разделяне на процеса на стратегическо планиране между две нива: бизнес – ниво и корпоративно;
4. Задължително планиране на нежелани ситуации;
5. Изключване на етапите на бюджетно планиране и план за развитие на конкретни дейности от процеса на стратегическо планиране.
Основният фокус на модела е върху позиционирането на съществуващи видове бизнес в матрицата за развитие на продуктовия пазар, идентифициране на идеален набор от тези видове бизнес и разработване на начини за формиране на такъв идеален набор. Най-общо казано, има само два оптимални бизнес набора на корпоративно ниво: закупуване на нов (и/или укрепване на съществуващ) вид бизнес или продажба (и/или отслабване на съществуващ) тип бизнес.
Позицията на всеки вид бизнес се определя от степента на развитие на неговия пазар и неговата ефективност спрямо конкурентите. В зависимост от етапа на развитие на продуктовия пазар могат да бъдат избрани различни стратегии и три вида идеален бизнес набор на корпоративно ниво: 1) набор за растеж, 2) набор за печалба и 3) балансиран набор.
Наборът за растежможе да включва много видове бизнес, чийто пазар е в ранните етапи на своя жизнен цикъл. С надеждата за постигане на успех и извличане на голяма печалба в бъдеще ще бъдат направени значителни инвестиции в тези видове бизнес. Това може да доведе до краткосрочни проблеми с паричния поток.
Наборът от печалбиобикновено се състои от онези видове бизнес, чийто пазар е на висок етап на развитие. Тези видове бизнес генерират значителна печалба и ако тя не се използва за реинвестиране, тогава могат да възникнат проблеми, когато обемите на продажбите започнат да падат.
Балансираният набор на компаниятасъдържа пропорционален брой бизнеси, фокусирани върху „млади“ и „зрели“ пазари.
Ориз. 12.Модел Хофер-Шандел
Така матрицата на модела е с размери 5X3. В зависимост от позицията на типа бизнес се показва стратегия, докато обобщената стратегия обхваща област от няколко клетки на матрицата.
СТРАТЕГИИ ЗА УВЕЛИЧАВАНЕ НА ПАЗАРНИЯ ДЯЛ. Основната цел на тази стратегия е значително и непрекъснато увеличаване на пазарния дял на съответния вид бизнес. Прилагането на тази стратегия изисква големи капиталови инвестиции: за да се поддържа, е необходимо да се увеличат продажбите поне в съответствие с темпа на растеж на пазара, който може да бъде 50% или повече. Ако конкурентоспособността на типа бизнес е средна или слаба, но е необходимо да се постигне висока конкурентоспособност, тогава увеличението трябва да бъде от порядъка на 100-150% или повече. Значително увеличение на пазарния дял обикновено води до хоризонтални сливания или развитие на уникални конкурентни предимства. На всеки етап от развитието на пазара може да има различни възможности за конкурентно предимство. На етапа на разработка може да се спечели конкурентно предимство чрез дизайна на продукта, промотирането на продукта на пазара, неговото качество. На етапа на изместване това може да се постигне чрез характеристиките на самия продукт, пазарна сегментация, ценообразуване, подобряване на услугата или подобряване на ефективността.разпространение. На други етапи има по-малко възможности: конкурентните предимства се постигат главно поради грешки, направени от лидера, или в резултат на голямо техническо постижение.
СТРАТЕГИИ ЗА РАСТЕЖ. Целта на тези стратегии е да се поддържа конкурентоспособност на бързо развиващи се пазари. Абсолютният обем на капиталните инвестиции е доста висок, но спрямо отрасловото ниво е среден. В началните етапи пазарите растат бързо и поддържането им изисква значителни ресурси и укрепване на конкурентната позиция на даден вид бизнес преди настъпването на етапа на изтласкване. Един от недостатъците на тези стратегии е, че можете да изразходвате ресурси, но не и да постигнете устойчива конкурентна позиция.
СТРАТЕГИИ ЗА ПЕЧАЛБА.На етапа на зрялост на жизнения цикъл, когато конкуренцията се стабилизира и растежът на пазара се забавя, основната цел на развитието на бизнеса трябва да бъде неговата рентабилност, а не растеж. Инвестициите трябва да се поддържат на нивото, необходимо за поддържане на подходящи обеми, а печалбите трябва да бъдат максимизирани. Рентабилността може да бъде постигната в резултат на квалифицирано пазарно сегментиране и ефективно използване на съществуващите активи. За да се подобри ефективността на използването на ресурсите, е необходимо да се идентифицират области, в които разходите могат да бъдат намалени, приходите да се увеличат и потенциалът за синергични ефекти да се увеличи максимално. Успешно проектираната и внедрена стратегия за печалба непременно трябва да доведе до увеличаване на положителния паричен поток, който може да се използва за инвестиране в разрастващ се бизнес. Печалбите могат да бъдат реинвестирани в същия вид бизнес само ако лидерът в индустрията е станал пасивен или самата индустрия е на прага на технологичен пробив.За реализиране на подобни намерения е необходимо внимателно наблюдение на външните условия на бизнеса.
СТРАТЕГИЯ ЗА КОНЦЕНТРАЦИЯ НА ПАЗАРА И НАМАЛЯВАНЕ НА АКТИВИТЕ. Целта на стратегията е да се преразгледа размера и нивото на използване на активите, за да се увеличи бързо масата на печалбите и да се развият техните възможности. Това се постига чрез преразпределение на материални ресурси и персонал в съответствие с новите пазарни сегменти.
На етапите на зрялост и насищане, ако пазарният дял на даден бизнес е до 15% (спрямо лидера), е необходимо да преразгледате пазара си, като го ограничите до сегменти, където конкурентните предимства са най-изразени. Ако пазарният дял на един бизнес е по-малък от 5%, тогава той може да бъде концентриран в малка ниша. Можете да придобиете няколко подобни фирми, така че в крайна сметка пазарният дял да е 15%. Ако това не може да стане, тогава е препоръчително да обмислите продажбата на вашия бизнес на друга корпорация или просто да го ликвидирате. В по-късните етапи на зрялост и насищане 15% придобиване или продажба обикновено не е осъществимо. В някои случаи е по-логично да създадете ниша, която няма да изчезне напълно, и да се съсредоточите върху нея.
Преди да решите да се концентрирате в ниша, е необходимо да оцените напълно размера на оставащия сегмент и конкурентите.
СТРАТЕГИИ ЗА УКРЕПВАНЕ ИЛИ ПРОМЯНА. Целта на тези стратегии е да спрат спада в продажбите възможно най-бързо. Понякога това може да изисква инвестиране на капитал и ресурси, в други случаи бизнесът може да се самофинансира. Тези стратегии трябва да се прилагат само към определени видове бизнеси с добър потенциал за печалба в бъдеще. Преди да приемете стратегия за смяна, е необходимо да анализирате причината за спада: дали е резултат от грешките на предишната стратегияили лошо изпълнение на стратегията. След като бъде взето решение за преместване, типът бизнес има 4 алтернативи: увеличаване на приходите, намаляване на разходите, намаляване на активите или всяка комбинация от тези три.
СТРАТЕГИИ ЗА ЛИКВИДАЦИЯ И ОТДЕЛЯНЕ. Целта е да получите възможно най-много пари в процеса на излизане (постепенно или бързо) от бизнеса. Хофер и Шендел стигнаха до очевидното заключение, че не е изгодно да се опитват да поддържат слаба позиция на непривлекателен пазар.
Стратегиите за ликвидация и отделяне трябва да се използват, когато въпросният бизнес все още има някаква стойност и по някакъв начин е привлекателен за някого. В противен случай е малко вероятно да бъде приложен. Стратегията може да включва продажба на неизползвано оборудване, намаляване на броя на клиентите с дълги периоди на изплащане на дългове на потребителите (периоди на събиране) и намаляване на производството на продукти с печалба под средната и високи изисквания за запаси. Дори ако отдалечаването от бизнеса е добро за конкурентите, най-добре е да напуснете този пазар и да фокусирате ресурсите върху развитието на други способности.
При използване на модела за развитие на продуктовия пазар се определя набор от променливи, показани в табл. .
Нека разгледаме някои от тях.
ПРЕДИМСТВА НА ОСНОВНИТЕ ИЗЧИСЛЕНИЯ. Такива изчисления генерират предимства във връзка с появата на специални пазарни отношения. Предимствата на основните сетълменти възникват и когато клиентът има определени задължения или когато се сключват дългосрочни договори. Бизнесът може да включва доставка на стоки по поръчка или изключителни права на клиента и това ще доведе до тези ползи.
Не намерихте това, което търсихте? Използвайте търсачката: