Наставничество кога да приключи Рискове и случаи
Какво знаем за наставничеството? Говорят много за това. Малко хора правят това. И много малко се справят добре - повечето компании подхождат към наставничеството формално и негъвкаво. Как да получите гъвкав, полезен и ефективен инструмент - съвсем накратко и с примери.
Ако по-рано наставничеството се използваше главно в производствени организации за млади работници, днес този инструмент се прилага в компании в почти всички области. За млади специалисти, новопостъпили служители, резервисти и др.
И в същото време възникват въпроси, които нямат ясен отговор. Един от тях: къде е границата, след която наставникът трябва да „пусне“ наставника?
Кога обикновено приключва наставничеството?
- Когато е изтекъл срокът му, който е предварително определен.
- Когато ученикът придоби необходимите знания, умения - и това беше потвърдено от оценката.
- Когато студентът е постигнал желаните бизнес резултати: например достигнал производителност.
- Когато самият той усети, че е готов – и говори за това.
В повечето фирми критерият време е единствен. И дори изпитът в края на срока е формалност, която не влияе на удължаването му. Ако през това време отделението не се е научило, той все още се изпраща на самостоятелно пътуване. Или ги уволняват.
Такъв подход е оправдан, ако системата е ясно отстранена - и до края на мандата (не по-късно и не по-рано) девет от десет наставници наистина са готови за продуктивна работа. В противен случай фирмата търпи загуби.
Това се случи в една компания от банковия сектор: всички нови оператори работиха тук с ментори в продължение на две седмици. След това преминаха общото тестване и започнаха да работят самостоятелно. Въпреки това, след менторствоповече от половината служители не са били напълно подготвени за работа. Лидерът знаеше това, но вярваше, че всеки е способен да овладее базата за две седмици. „Тогава ги оставете да тренират сами практиката, а менторите трябва да си свършат работата“, каза той.
Дойде обаче криза - те започнаха да гледат по-отблизо на ефективността и да увеличат фокуса върху клиентите. В резултат на това се оказа, че повечето клиенти са недоволни от служителите, които работят тук по-малко от два месеца. Правеха грешки, забавяха решаването на проблемите и разсейваха колегите с молби за помощ.
Помогна за решаването на проблема: коригиране на двуседмичната въвеждаща програма за обучение и удължаване на процеса на наставничество до три месеца за онези оператори, които се нуждаеха от него.
Редица компании използват комбинация от първия и втория (или първия и третия) критерии. Ако периодът на наставничество е приключил и служителят все още не е достигнал необходимия праг, наставникът продължава да работи с него до подходящия момент. В същото време е полезно да се предвиди обратната възможност: да се спре обучението с опитен колега, ако резултатът е постигнат по-рано от очакваното. Досега малко хора са приложили това - но все още се случва.
верига магазини за търговия на дребно. Всеки има ментор, чиято задача е да обучава нови търговци, както и програма за обучение за тях, предназначена за месец и половина ежедневни 40-минутни обучения.
Отначало процесът беше еднакъв за всички. Менторът работи по цялата програма с всеки. Оказа се обаче, че някои нови служители идват с добър опит или просто усвояват материала по-бързо от други. И няма смисъл да ги тренираш месец и половина.
Когато това стана ясно, компанията започна да провежда мини изпит с ментор на всеки две седмици. Той позволи на готовите да бъдат освободени по-рано. Иидентифициране на пропуски в знанията и уменията на другите. Наставникът успя да обърне повече внимание на тези, които се нуждаеха от него. Това се отрази в намаляване на текучеството и повишаване на качеството на персонала до третия месец на работа.
Има и менторство без времеви критерий – до желания резултат. По-често този подход се използва при подготовката на резервисти. Красиво е, че само служител, който е напълно подготвен за това, има право да работи самостоятелно: той има необходимите знания, необходимите умения са формирани и той е потвърдил, че може да постигне резултати с определено ниво на качество.
Но има едно НО!
Четвърти критерий. С което никой в бизнеса не се съобразява. Или почти никой. Въпреки че това е важен компонент на наставничеството. В крайна сметка, ако специалистът не е сигурен, че е готов за самостоятелна работа, тогава рискът от грешки остава доста висок.
В една от фирмите за директор на нов клон е назначен резервист, който по формални показатели (знания, умения, резултати) е най-добрият. Първоначално той отказа с думите, че има по-добри кандидати, че все още не знае всичко, че има още незавършени проекти и т.н. Но лидерът с HR реши: щом човекът е формално готов, тогава той просто се нуждае от приятелски ритник на ново ниво. И той беше назначен.
Отначало всичко беше наред: той активно се зае с новите си задължения, изпълняваше планове и беше доволен от резултатите. И три месеца по-късно... Попаднах в клиника с невроза... Не можех да се справя с нивото на стрес и вътрешно напрежение.
Компанията трябваше спешно да му търси заместник, а самият мъж трябваше да се възстановява дълго време.
Разбира се, цената на една грешка не винаги е толкова висока, но четвъртият критерий не може да бъде пренебрегнат. Не напразно парашутистите, когато преминат през основната програма иполучите право на независими скокове, това е основният критерий. Инструкторът ще скача с тях толкова пъти, колкото е необходимо. Той ще покаже, застрахова, ще разглоби всичко на земята, докато ученикът не каже: „Не ме е страх да скоча сам“.
* * * Така че, за да се приеме, че цикълът на наставничество е завършен с чисто сърце, са важни както формалната готовност на ученика за свободно плуване (резултати от изпити и резултати), така и емоционалната готовност. Това означава, че цялата система трябва да бъде гъвкава, така че двойките наставник-наставлявани да могат да завършат по различно време.