Научете се да цените, училище за рекламодатели
През последните години собствениците на магазини за обувки се убедиха, че най-важното при продажбата на обувки е високото ниво на обслужване и два въпроса: КАКВО трябва да знаят продавачите и КАК да ги оценят? Кои технологии за оценка са най-ефективни? Кой може обективно да оцени работата на продавача? Как системата за точкуване е свързана с резултатите от продажбите?
Общо има пет вида оценка на персонала: служител може да бъде оценен от специална комисия, колеги, ръководител на обучение на пълно работно време, директор на магазин или служител се оценява сам. В зависимост от кадровата политика магазините за обувки избират най-подходящия от тях или комбинират няколко вида.
Треньор - на персонала
Примерни теоретични въпроси: 1. Как да идентифицираме нуждите на клиента, какви въпроси могат да бъдат зададени? 2. Опишете модните тенденции на сезона на примера на няколко модела от гамата. 3. Разкажете ни за всички марки от вашия собствен асортимент от колекцията MONARCH Footwear, представена във вашия магазин (мъжки и дамски). 4. Какви основни правила за мърчандайзинг използвате, когато излагате обувки и свързани продукти, като вземете предвид сезонността и конфигурацията на вашия магазин.
Приблизителни практически задачи:
1. Висока, едра жена, облечена в ватирано яке и гумени ботуши, се появява в магазина за обувки MONARCH. Какви модели ще й предложиш, ако има 39-ти размер? (Често служителите неправилно отговаряха, че е необходимо да се предлагат евтини, практични модели. В реалния живот обаче имаше случаи, когато невзрачни и зле облечени хора оставяха големи суми в магазина.)
2. Двойка на средна възраст влиза в магазина. Мъжът е облечен в черно кашмирено палто и дънки, жената е в черно кожено палто, високи червени ботуши и подходяща чанта. Двойката се приближавастелажи с мъжки обувки. Какви модели ще им предложите? Дайте пример от асортимента на вашия магазин.
3. Жена влиза в магазина, която току-що си е купила обувки от магазина отсреща и иска да вземе чанта за тези черни лачени ботуши. Какво ще й предложиш? (Когато Елена провеждаше оценка на персонала в московски магазин на Varshavskoye Shosse, тя научи, че тази ситуация наистина се е случила. Благодарение на високото обслужване тази жена купи и чанта, и ботуши в Monarch и върна обувките, които купи по-рано, обратно на конкурентите.)
Тази система обаче имаше два основни недостатъка. Първо, формата на изпита предизвика негативни емоции сред служителите - от силно вълнение до стрес. Второ, понякога се оказваше, че директорите на магазини правят измамни листове за своя екип.
Затова през есента на 2010 г. беше въведена система за обучение с помощта на щатни регионални мениджъри за обучение. В Москва и Санкт Петербург тренинг мениджърите работят само за своите градове. В някои случаи един служител работи за два региона, например Омск и Красноярск, Владивосток и Хабаровск, Челябинск и Екатеринбург са комбинирани. Обучителният мениджър провежда групови и индивидуални обучения в магазините и оценява служителите на тримесечие. Персоналът отговаря на тестовите въпроси и попълва казуси относно техниките на продажба (вижте таблица 1). Задължителен ритуал след обучението е посещение на магазини за тестване на теоретични умения в "полеви" условия и отработване на практически такива.
След оценката всеки служител получава препоръки: да премине курс на обучение, да придобие допълнителен практически опит, да промени отношението си към колегите.
Ако служителят не премине сертифицирането, след две седмици се извършва повторна оценка. При вторична повредастава въпрос за несъответствие със заеманата длъжност, което може да доведе до уволнение.
Ако планът за продажби е изпълнен и мениджърът по обучението оценява положително работата на служителя, тогава кариерната стълбица може да бъде доста висока: да станете ментор за новодошлите, да се преместите на друга позиция във вашия собствен или друг магазин и, разбира се, да израснете в директор на магазин, а в условията на развитие на мрежата да станете служител на магазин, отворен според нова концепция, не е достатъчно.
Въртене на 360 градуса
Стажант, който кандидатства за позицията на продавач, учи два месеца. След това мениджърът по човешки ресурси на компанията Татяна Еловикова извършва първоначална оценка.
След това служителят се преоценява на всеки шест месеца. Атестирането взема предвид резултатите от тестването, самооценката на служителя, поведението му по време на ролеви игри, дисциплинарна ведомост и ведомост за наблюдение.
Теоретичните знания се оценяват по време на теста. След това служителите попълват лист за самооценка (виж таблица 2).
След като преминат теоретичната част, продавачите преминават към практическия етап на сертифициране. Това е ролева игра. Един от служителите става продавач, друг - купувач, останалите - наблюдатели. Като в театър те разиграват различни сцени - тренират се срещи и раздяли с клиенти, представяне и организиране на обувка, общуване с различни типове клиенти. Например във форма за самооценка служител си е дал най-висока оценка за комуникационни умения, но на практика може да се окаже, че в действията му има отклонения от изискванията и стандартите. Така, благодарение на игровата форма, ясно се проявяват силните и слабите страни в знанията на служителите.
След наблюдение на работата на служител през цялата смянаТатяна въвежда данните в листа за наблюдение. Оценяват се срещата на купувача и началото на взаимодействието, речта, организацията на процеса на избор на продукт, представянето на продукта, организацията на монтажа, завършването на избора и помощта при вземане на решение, обслужването на касата и изпращането.
Оценяването се извършва по петобална скала Действията отговарят напълно на стандартите и нямат забележки, оценката е „А” - отличен Действията отговарят на стандартите, коментарите се допускат за не повече от 2 точки, оценката „В” е добра. Забележки за повече от 5 точки, поставя се оценка "Г" - недопустими.
Резултатът е препоръката на Татяна: разговор по попълнен лист или обучение. След това Татяна изготвя лист за сертифициране и планира по-нататъшното развитие на служителя.
Цялата получена информация се записва в сертификационния лист (виж таблица 3).
При положителни резултати от обучението и успешна работа върху себе си, обучаемият става продавач за два месеца и касиер за шест месеца. Шест месеца по-късно се премества на позицията старши продавач (администратор). В идеалния случай един служител може да премине от стажант до управител на магазин за две години.
Този подход помага да се получи най-пълната информация за нивото на знания и практически умения на служителите, да се избере начин за коригиране на техните действия и да се планира по-нататъшното развитие на служител в компанията. Субективната оценка винаги се потвърждава от обективна - месечни резултати от продажби, тоест изпълнението на индивидуалния план по отношение на сумата в процентно изражение и оценка на изпълнението на плана по отношение на сумата.
Таблица 1. Форма заоценка на ефективността на търговски служител
Характеристика/оценка
Познаване: на асортимента, неговите характеристики и приложения
Няма достатъчно знания, които да представи на клиентите
Минималното количество знания. Нуждае се от допълнително обучение