Оценка на труда, УПРАВЛЕНИЕ НА ЧР
Оценка на труда Оценка на труда - мерки за определяне на съответствието на количеството и качеството на труда с изискванията на производствената технология. Оценката на труда позволява да се решат следните задачи на персонала:
- оценка на потенциала за повишение и намаляване на риска от повишение на некомпетентни служители;
- намаляване на разходите за обучение;
- поддържат чувството за справедливост на служителите и повишават трудовата мотивация;
- организира обратна връзка със служителите за качеството на тяхната работа;
- разработване на програми за обучение и развитие на персонала.
За да се организира ефективна система за оценка на работата на служителите, е необходимо:
- установява стандарти за производителност на труда за всяко работно място и критерии за нейното оценяване;
- разработване на политика за провеждане на атестиране на изпълнението (кога, колко често и пред кого да се оценява изпълнението);
- да задължи определени лица да оценяват ефективността на труда;
- задължава оценителите да събират данни за ефективността;
- обсъдете оценката със служителя;
- вземете решение и документирайте оценката.
Етапите на оценка на труда на конкретно работно място включват:
- описание на функциите;
- определяне на изискванията;
- оценка по фактори (конкретен изпълнител);
- изчисляване на общата оценка;
- сравнение със стандарта;
- оценка на нивото на служителя;
- съобщаване на резултатите от оценката на подчинения.
За да бъдат ефективни процедурите за оценка на труда във всяко конкретно предприятие, те трябва да отговарят на следните изисквания:
- използваните критерии да са ясни за изпълнителя и оценителя;
- информацията, използвана за оценката, трябва да е налична;
- резултатите от оценката трябва да бъдат свързани със системата за възнаграждение;
- системата за оценяване трябва да е подходяща за контекста на ситуацията.
Говорейки за системите за оценка на труда, има три основни нива на оценка:
Ежедневна оценка на професионалното представяне (силни и слаби страни)
Веднъж на ден, веднъж седмично
Въпросник за действителни действия Дискусия
Обратна връзка с оценявания с цел промяна на поведението и обучение
Периодична оценка на изпълнението
Веднъж на шест месеца, година
Анкетна карта за реални действия и резултати от труда Интервю Дискусия
Определяне на перспектива и развитие на съвместни цели
Оценка на капацитета
Тестване Център за оценка
Изграждане на кадрова прогноза, планиране на кариерата
Основни подходи за оценка на труда 1. Оценка на резултата (например получената печалба). Трудността е в оценката на сложни, комплексни дейности, които засягат много хора, тъй като възниква проблемът с оценката на приноса на всеки за постигане на резултат. 2. Оценка на поведението (по критерии, свързани с извършваната дейност). Най-големият проблем е разделянето на истинското поведение от общите черти на характера. 3. Оценки на успеха (по редица скали, отразяващи измервания на поведение или черти). Проблемите на този подход са генерализацията и грешките на генерализацията, при които резултатите от едни скали се прехвърлят необосновано към други (примери за модифицирани оценки са поведенчески ориентирани скали за оценка, скали за наблюдение на поведението). 4. Процедури за класиране, даващи възможност за установяванеразличия между редица индивиди (по един или няколко показателя). Въпреки това, когато се използват директни оценки, те могат да дадат неверни (субективни) резултати.Методи за оценка на труда Методи за индивидуална оценка. Въпросникът за оценка е стандартизиран набор от въпроси или описания. Оценителят отбелязва наличието или отсъствието на определена черта у оценяваното лице и поставя оценка пред нейното описание. Общата оценка въз основа на резултатите от такъв въпросник е сумата от точките.Въпросник за оценка (откъс) Да се попълни от служителя Комуникация с колеги: Пиша ясно и кратко Говоря ясно и кратко Работя добре с колеги Работя добре с подчинени Работя добре с ръководители Учтив съм, винаги помагам на клиенти представям идеи убедително Работни умения/опит Винаги завършвам работни срещи Знам основното аспекти на работата Имам нужда от надзор понякога правя грешки Работя по график Запознат съм със съвременните постижения в тази област Планиране на работа Поставям си реалистични цели Точно анализирам исканията и нуждите Ефективен съм Разработвам голям брой решения Ефективно откривам и решавам проблеми Организация на личната работа Поддържам документация в ред Правилно разпределям задачите Проверявам ефективността на действията Определям основните цели на работата Спестявам и използвам времето ефективно Контрол Придържам се твърдо към политиката и установените процедури на компанията Определям приемливи стандарти за качество Не надхвърлям установените разходи Други качества знам къде да търся информация развивам и развивам креативни идеи справям се добре под натиск адаптирам се към промяната вземам добри решения Подпис на служител __________________ Дата_____________ Промянаоценъчен въпросник - сравнителен въпросник. Надзорните органи или специалистите по човешки ресурси изготвят списък с описания на правилно или неправилно поведение на работното място. Оценителите, които са наблюдавали поведението, поставят тези описания по скала от „отлични“ до „лоши“, което води до „ключа“ на въпросника. Лицата, които оценяват работата на конкретни изпълнители, отбелязват най-подходящите характеристики. Оценката на производителността на труда е сумата от оценките за отбелязаните характеристики. Използва се и въпросник по зададен избор, в който се уточняват основните характеристики и списък с варианти за поведение на оценяваното лице. Скалата за важност оценява в точки набор от характеристики за това как оценяваният служител изпълнява работата си.Въпросник по даден избор (фрагмент) Оценете по скала с намаляваща важност в точки (от 1 до 4) следния набор от характеристики за това как оценяваният служител изпълнява работата си: оценка „1“ получава най-характерната черта на служителя, оценка „4“ - най-малко характерната черта. _______________ не очаква проблеми _______________ схваща обясненията в движение _______________ рядко губи време _______________ лесен за разговор _______________ става лидер, когато работи в група _______________ губи време върху необходимите аспекти на работата _______________ е спокоен и невъзмутим във всяка ситуация _______________ работи усилено Скала за оценка на поведенческите нагласи. Формулярът описва решаващите ситуации на професионална дейност. Рейтинговият въпросник обикновено съдържа шест до десет специални характеристики на производителността на труда, всяка от които се извлича от пет или шест решаващи ситуации с описание на поведението. Оценителят отбелязва описанието, което най-добре отговаря на квалификациите.оценени. Видът на ситуацията корелира с оценката по скалата.Формуляр за оценка на поведениетоИнженерна компетентност (пряко свързана с изпълнението на проекти) (фрагмент) Име на инженера ________________________________________________
Има широк спектър от технически умения и може да се очаква да изпълни всички задачи с отлични резултати
Способен да прилага добър набор от технически умения в повечето ситуации и може да се очаква да се справи добре с някои задачи
Може да приложи някои технически умения и може да се очаква да се справи адекватно с повечето задачи
Има известни трудности при прилагането на технически умения и може да се очаква да изпълни повечето проекти със закъснение
Не знае как да прилага технически умения и може да се очаква работата да се забави поради тази неспособност
Описателният метод на оценка се състои в това, че от оценителя се иска да опише предимствата и недостатъците на поведението на служителя. Често този метод се комбинира с други, като например скали за оценка на отношението. Метод за оценка на критична ситуация. Оценителите изготвят списък с описания на „правилното” и „грешното” поведение на служителите в конкретни ситуации и ги категоризират според естеството на работата. Оценителят изготвя дневник за всеки оценяван работник, в който вписва примери за поведение под всяка рубрика. След това този дневник се използва за оценка на ефективността. По правило методът се използва за оценки, дадени от ръководителя, а не от колеги и подчинени. Скала за наблюдение на поведението. Както и методът за оценка чрез решаваща ситуация, той е насочен към фиксиране на действията. За определянеповедението на служителя като цяло, оценителят по скалата фиксира броя на случаите, когато служителят се е държал по един или друг начин.Формуляр за наблюдение на поведението (подробно)
Поведение на работното място
1 Идва на работа пет дни в седмицата
Почти никога 0 1 2 3 4 Почти винаги
2 Отива на работа навреме
Почти никога 0 1 2 3 4 Почти винаги
3 Дава най-малко 2 часа предизвестие на началниците, ако отсъства или закъснява
Почти никога 0 1 2 3 4 Почти винаги
4 Намира кой да замести в случай на отсъствие
Почти никога 0 1 2 3 4 Почти винаги
Методи за групова оценка. Тези методи позволяват да се сравнява ефективността на работата на служителите в групата, да се сравняват служителите помежду си. Метод на класификация. Оценителят трябва да класира всички служители на свой ред, от най-добрите до най-лошите, според някакъв общ критерий. Това обаче е доста трудно, ако броят на хората в групата надвишава 20. Много по-лесно е да се открои най-успешният или неуспешният служител, отколкото да се класират средните. Изходът може да бъде намерен чрез алтернативния метод на класификация. За да направите това, лицето, което извършва оценката, трябва първо да избере най-добрите и най-лошите служители, след това да избере следващите и т.н. Сравнението по двойки прави класификацията по-лесна и надеждна - всеки се сравнява с всеки в специално групирани двойки. След това се отбелязва колко пъти служителят се оказа най-добрият в своята двойка и въз основа на това се изгражда обща оценка. Оценяването може да бъде трудно, ако броят на служителите е твърде голям (броят на двойките ще бъде твърде голям и въпросникът ще стане досаден). Методдадено разпределение. Оценителят е инструктиран да дава оценки на служителите в рамките на предварително определено (фиксирано) разпределение на оценките. Например:
10% - незадоволителен 20% - задоволителен 40% - доста задоволителен 20% - добър 10% - отличен ———————————— общо — 100%
Единственото, което се изисква от експерта, е да изпише името на служителя на всяка карта и да разпредели всички оценявани в групи в съответствие с дадената квота. Разпределението може да се извърши на различни основания (критерии за оценка).Съобщаване на резултатите от оценката Една от най-важните дейности на персонала е да информира служителя за степента на неговия успех в работата. В зависимост от целта на оценката са възможни два подхода:
- ако оценката е извършена за целите на личностното развитие на служителя, резултатите могат да му бъдат съобщени лично;
- ако оценката е извършена за определяне на възнаграждение, ниво на заплата, повишение, тогава информацията може да бъде прехвърлена към съответната служба на предприятието, която при лично искане на служителя може да му представи резултатите. Въпреки това, за да се подобри ефективността на дейностите по оценка, е необходима обратна връзка със служителя. Служителите могат да научат резултатите от своята оценка по време на специална среща, разговор с лицето, извършило оценката.
Целта на разговора със служителя е не само да му съобщиш резултатите. Разговорът трябва да допринесе за повишаване на производителността на труда, промяна на поведението на служителите, чиято производителност на труда не се вписва в приемливите стандарти. За повишаване на ефективността на разговора въз основа на резултатите от оценката допринасят:
- подготовка за срещата на участниците в разговора, тяхната ориентация към обсъждането на минали резултатислужител на фона на задачите от този период;
- спокойна, доверителна връзка между оценителя и служителя, създаване на атмосфера, която да позволи на служителя да се отпусне. Този разговор не е дисциплинарно събитие, той е насочен към подобряване на работата на служителя в бъдеще, което ще му позволи да подобри удовлетворението от работата и ще му даде шанс за повишение;
- планиране на времето за интервю, така че част от времето да бъде оставено за обсъждане на оценката и бъдещата работа от самия служител;
- споменаването в началото на разговора за конкретните положителни постижения на служителите, недостатъците трябва да се обсъждат между два положителни резултата. Вниманието трябва да се съсредоточи върху обсъждането на представянето, а не върху критиката на личните качества. Не трябва да споменавате повече от един или два недостатъка по време на един разговор, тъй като за някои хора е трудно да работят върху коригирането на повече от два недостатъка едновременно;
- оптималното количество информация, тъй като твърде много от нея може да обърка слушателя;
- самочувствието на служителите.