От малък до голям Бившият вицепрезидент на Toyota Group Ясухито Ямаучи в производствената система,
Материалът използва откъси от интервю с Yasuhito Yamauchi към изданието на Process Improvement Japan „TPS Info“ (№ 1, 2011).
превод: Алексей Василченко
- Г-н Ямаучи, каква според вас е същността на производствената система на Toyota (TPS)? И как се свързва с проблемите на мотивацията на персонала?
- Същността на TPS е стандартизация на процесите и система за непрекъснати подобрения (кайзен). И двете понятия са неразривно свързани с въпросите за мотивацията на хората. Между другото, в Toyota е обичайно да се говори за хора, а не за персонал. Това отразява нашето уважение към тези, които работят за компанията. Освен това основните фактори за ефективността на производствената система са: инициатива в ръцете на обикновените служители, делегиране на правомощия, делегиране на задачи, даване на свобода на работниците да вземат решения в разумни граници, както и кайзен. Сред тези пет фактора няма нито един, който може да се разглежда изолирано от мотивацията и участието на персонала. И петте основни фактора в изграждането на производствена система пряко зависят от това колко охотно хората искат да работят, колко близо до сърцето си приемат случващото се в компанията.
- Ясно е как мотивацията и кайзен са свързани: хората трябва да са заинтересовани да правят подобрения. Но каква е връзката между мотивацията и прилагането на стандартите?
- За Toyota основата на стандартизацията е разбирането. В крайна сметка въвеждането на стандарти означава не само появата на определени нови критерии, но и тяхното стриктно спазване. На свой ред стандартите могат да бъдат наложени по различни начини: например чрез наказваненебрежен. Или чрез строг ежедневен контрол. Toyota, от друга страна, вярва, че работниците ще отговарят на стандартите: качества, ако започнат да разбират значението и значението на всяко от тях. Същото важи и за кайзен. В Toyota вярваме, че ключът към изграждането на система за непрекъснато подобрение е създаването на работна среда, в която служителите са мотивирани да предлагат своите идеи за подобрение. В същото време те трябва да се стремят да подобрят процеса не просто формално, а искрено да се тревожат за работата, която вършат. Друг важен аспект на мотивацията е приемането на кайзен ценности от висшето ръководство на компанията. Това не е толкова лесно да се направи, колкото изглежда, защото в този случай говорим за това, че основните идеи трябва да принадлежат на обикновените служители, а не на висшето ръководство. Например в западните компании има разделение на "бели" и "сини якички". И обикновено "белите якички" определят правилата, докато "сините" - тоест обикновените работници, производствените работници - са принудени да ги следват. Философията на кайзен е изградена на обратния принцип. И ако "белите якички" започнат да диктуват условия, това допринася за спад в мотивацията на работниците.
- Каква тогава според вас трябва да бъде ролята на ръководството, ако правилата на играта се определят от "сините якички"?
- В Toyota основната задача на висшето ръководство на компанията е да мотивира и вдъхновява обикновените служители, участващи в производството. Разбираме, че те са гръбнакът на нашия бизнес. Като цяло ролята на топ мениджърите на Toyota е да комуникират корпоративната визия на всички служители на компанията заедно и на всеки поотделно и да се уверят, че разбират посоката на движение, целите, задачите и как планираме да ги постигнем. Подайте информация наперсоналът може да бъде по различни начини. Но в Toyota нищо не е по-ефективно от комуникацията лице в лице. Ето защо висшето ръководство на компанията прекарва толкова много време в производствените обекти. Мениджърите не само искат да видят производствения процес и неговите проблеми със собствените си очи, но и се опитват постоянно да общуват с обикновените служители. В Япония това е много важно. Нашата културна традиция предполага, че човек на по-висока позиция трябва да дойде при някой, който е на подчинена позиция. Така той демонстрира своето уважение и готовност за открито общуване.
- И какво друго може да мотивира работниците, освен разбирането на процесите и работната атмосфера, които насърчават кайзен?
- За какво умение можем да говорим, ако човек работи на поточна линия?
- В Toyota първото ниво на развитие на "гиното" е, когато работникът може да установи дефект. Второто ниво на развитие на "гино" е способността за отстраняване на дефекта. Колкото по-високо е нивото на Ghino на служителя, в толкова повече производствени процеси може да участва и толкова повече подобрения на качеството може да предложи. Тази система наподобява системата на коланите в бойните изкуства. Начинаещите тренират усилено, за да стигнат до следващото ниво и да получат колана със следващия най-висок цвят. Те са мотивирани да продължат напред, защото придобиването на определено ниво на умения и статусът, свързан с него, само по себе си е мощен мотивиращ фактор за тях. В Toyota се опитахме да изградим подобна система, така че работниците да изпитват вътрешна нужда да подобрят нивото си на джино. Основава се на убеждението, че работниците се стремят да подобрят статуса си в очите на другите.
- Според вас желанието да повишите статуса си в очите надруги е мощен мотивиращ фактор?
- Всичко, което е свързано със статуса, може да мотивира хората. Мотивацията на работниците е силно обвързана с това какво казват и мислят техните „съседи“ за тях. За японците това е особено важно, така че в Toyota мотивацията, основана на желанието на хората да подобрят статуса си, работи без съмнение. Като пример мога да дам един такъв случай. През 2007 г. трябваше да увеличим участието на служителите в сертифицирането на товаро-разтоварните процеси. Един от директорите на завода излезе със схема, която ще направи участието в сертифицирането по-привлекателно за работниците. Той въвежда система от степени за служителите, които се разпределят в зависимост от степента на участие в атестирането. Промяната в ранга не доведе до увеличение на заплатите, но служителите, чийто ранг нарасна, получиха оценка от ръководството. В резултат на това до края на годината дори беше преизпълнен планът за участие на служители в сертифициране.
- Тоест за хората е важно не какво мислят "съседите" за тях като цяло, а ръководството?
- За хората от Toyota е важно мнението на колеги и шефове. Разбира се, лидерското признание е мощен мотивиращ фактор. Също като възможността да видите плодовете на вашия труд и да разберете как работата ви влияе върху резултатите на компанията като цяло. Все пак това са взаимосвързани неща. В края на краищата, човек може да се свърже с работата си с душа само когато разбира важността на работата си. Ако един работник мисли за задълженията си просто като за поредица от технически операции, той няма да бъде мотивиран да подобрява нещо в тях. От друга страна, най-добрият начин да уведомите работника колко е важна работата му е да му изразите своята благодарност.
- Не е ли по-добре да докажете на служителите стойността на техния принос в числа? Да речемобяснете, че такова и такова подобрение в операциите е спестило на компанията такава и такава сума. Може би за обикновените работници това ще бъде най-доброто потвърждение за важността на тяхната работа и предложения за подобрения?
- Разбира се, много е важно хората да бъдат информирани каква конкретна полза са донесли на компанията. Но не трябва да започвате внедряването на кайзен, като обяснявате на работниците колко е важно да се намалят разходите. Да, с правилния подход към мотивацията и ангажираността, служителите ще бъдат заинтересовани да носят стойност за компанията. Но преди всичко те се интересуват да се облагодетелстват. Затова си струва да започнете да прилагате система за подобряване, като обясните на служителите каква ще бъде тяхната лична полза от нея. Мисля, че това е общ принцип за компаниите по света. Вярно е, че на Запад се основава на убеждението, че всеки човек се грижи преди всичко за ползата за себе си. В Япония този подход работи, защото се основава на идеи за взаимно уважение. Смятаме, че ако началник изисква от подчинен да действа, без да обясни причините и ползите за подчинения, това е проява на неуважение. От своя страна подчиненият няма да може да прояви уважение към началника, защото този процес може да бъде само взаимен. На практика липсата на уважение от страна на подчинените ще се трансформира в намаляване на мотивацията за кайзен.
- Говорите много за западни компании. Има ли, според вас, сред тях такива, които са най-близки в своята бизнес философия до Toyota?