Планиране на работата по проекта 3 - Планиране на работата по проекта - Ръководства - Проектен офис

Уроци ♦ Ръководство за PM стандарти ♦ Симулатор за PMP изпит ♦ Обучение

2 Планиране на проекта

В основата на управлението на проекти са два процеса – планиране и контрол на проекта. По отношение на обема, планирането представлява около половината от цялата област на знания за управление на проекти. Точно тази половина може да се оцени по различни начини, например чрез броя на процесите (

40), или по броя на страниците в стандартите ISO или PMBOK. И по отношение на концептуалното значение - може би дори повече от половината, тъй като същността на концепцията за управление на проекти е контролът върху изпълнението на плана, което означава, че планът на проекта е основата, основата, основата на управлението на проекта, а разработването на плана е основата на професионалните умения на ръководителя на проекта.

Основният обект на управление в проекта е работата. В тази глава ще разгледаме основните принципи на управлението на проекти – планирането на работата по проекта. Графикът на проекта се нарича още планиране на проекта.

Въпреки че съвременните техники за управление на проекти обикновено не настояват за някаква строго определена последователност от разработване на работен план, обаче, стъпките на планиране образуват строга логическа верига, в която резултатите от всяка стъпка са необходимите входни данни за следващата стъпка. И тази верига е следната: нужди - резултати - структура на работата - операции - ресурси - срокове - разходи. За тези читатели, които намират веригата за твърде дълга, може да е утешително да знаят, че тази верига е гръбнакът на експертизата на ръководителя на проекта и като такава може да не е толкова дълга. Ще се придържаме стриктно към тази последователност не само и не толкова защото е приета или поне така казва стандартът ISO или PMBOK, а защототова е вътрешната логика на процеса на разработване на работния план. Предвиждам възражение от този тип, казват, в живота всичко не е така! Както всеки професионалист без никакви проблеми ще започне от края на веригата - от цената, без колебание и без изграждане на вериги, той веднага ще оцени цената на работата и дори с мазнините си. Без съмнение! Съмнявам се в другото - че ще успее да убеди клиента и още повече да получи пари от него без ясни обяснения. И единственото убедително обяснение е именно логиката на процеса.

Друга бележка е относно заинтересованите страни и техните изисквания. Тази глава предполага, че изискванията вече са дефинирани и известни. Методите за идентифициране на изискванията са обсъдени в раздела Управление на заинтересованите страни.

И последната забележка. Разработването на всеки план е итеративен, повтарящ се процес. Във всеки цикъл ние усъвършенстваме и коригираме нещо. Следната последователност от стъпки за разработване на работен план се отнася за един цикъл от този процес.

2.1 Съдържание на проекта – структура на работа и резултати

Съвременният софтуер за планиране на проекти възприема същия подход - резултатите са вид работа и се моделират като квазиработи с нулева продължителност. Този подход е практичен, но съзнателно или несъзнателно прикрива фундаментално различните роли, които работата и резултатите играят в проектите. Трябва да внесем пълна яснота по този въпрос и аз съм принуден да изкажа, макар и очевидни, но фундаментални за адекватно разбиране на същността на проектите, думи. Така.

Резултатите са целта на проекта. Резултатите включват всички резултати от проекта - от продукта или продуктите, ако има няколко, до всички компоненти, техните компоненти, които могат да се считат за междинни.резултати.

За проекта първични са резултатите, а не работата. Изпълняват се само тези и само тези, които ще осигурят желаните резултати, а не обратното – изпълняваме тези и такива произведения, които ни харесват, чисто от любов към изкуството и каквото става, каквото става.

Водя всичко това до факта, че планирането на проекта се извършва от резултати към произведения, тоест работата по проекта се определя от необходимите резултати, а изпълнението, напротив, от работа към резултати или работата създава резултати.

2.1.1 Продуктова йерархия

Общоприетият инструмент за представяне на резултатите е PBS - Product Breakdown Structure (PBS), който описва състава и йерархията на компонентите на продукта.

За малка къща йерархичната структура на продукта може да изглежда така:

Фигура 2.1. Продуктова йерархия

Не начинът на представяне е важен, той може да бъде всичко, а именно структурата, йерархията, разлагането на всеки резултат на неговите компоненти. От сложно към просто. Разделяй и владей!

Дотук всичко това е доста банално. И очевидно. Ние разлагаме резултатите, защото всеки материален (а също и нематериален) обект се състои от елементи, компоненти и т.н. И за да създадете обект, няма друг начин освен да създадете неговите части и след това да ги комбинирате в едно цяло. Така че трябва да идентифицираме и документираме същите тези компоненти. Така? Така. Но все още е банално и очевидно.

Следното не е очевидно: къде е границата на разлагане? До какво ниво да се разложи? В крайна сметка, ако не спрете навреме, можете да стигнете до молекулите и атомите! Отговорът може да е следният. Дълбочина на разлаганеопределени от нуждите на контрола върху създаването на обекти. А именно, ако всичко е ясно и разбираемо за следващия компонент на създателите на резултата, тогава няма смисъл да го разделяме допълнително. Ако има неясноти, това означава, че е необходимо да се разложи, и то именно за да се премахнат неяснотите. Остава въпросът за "ясно и разбираемо" - как да определим дали е ясно или неясно? Тук отговорът може да бъде следният. Тя трябва да бъде ясна и разбираема за всички вземащи решения за резултата и неговите компоненти. Управленски решения, като: "ние ще произведем резултата точно така, от точно тези компоненти." И тъй като решението е управленско, тогава е необходимо да се обърнем към триединството от управленски показатели: срокове, цена, качество. Тъй като сега говорим не за работа, а за резултати, ние се интересуваме преди всичко не от сроковете и разходите, а от качеството, тоест от характеристиките и спецификациите на компонентите. И тогава можете да кажете това:

2.1.2 Структура на разбивката на работата

Общ инструмент за представяне на работата по проекта е WBS - Work Breakdown Structure (WBS), който описва състава и йерархията на работата по проекта.

Йерархията на работа за нашата къща може да бъде следната:

Строеж на къща

Управление на проекти
Дизайн
Получаване на разрешения
Строителство

Устройство за основа
кутия устройство

Стенова зидария
Подова настилка
Таванно устройство

Покривно устройство

Предаване/Приемане

Фигура 2.2. Йерархична структура на произведенията

Тук отново не е важен методът на представяне, а йерархията, тоест разделянето на произведенията на подпроизведения и групирането на произведенията, породено от това.

Иточно както при продуктовата структура (вижте обсъждането на продуктовата йерархия по-горе), възниква основният въпрос на философията на планиране: дълбочината на работната йерархия - или спрете навреме! Вече знаем отговора – дълбочината на разлагане се определя от нуждите на управлението на работата. А именно, ако всичко е ясно и разбираемо за ръководителите и изпълнителите на следващата работа, тогава няма смисъл да го разделяме допълнително. Ако има неясноти, това означава, че е необходимо да се разложи, за да се премахнат неяснотите. Въпросът за „ясно или неясно“ се разрешава по отношение на триединството управленски показатели: време, цена, качество. Тъй като сега говорим не за резултатите, а за работата, ние се интересуваме преди всичко от времето и цената, а не от характеристиките и спецификациите на компонентите. И тогава можете да кажете това:

2.1.3 Две нива на обхват на проекта

2.1.4 Проектът създава ли продукт? да и не

Никой проект не е чисто производство на продукт. Вижте структурата на работата на примера с изграждането на къща - в допълнение към същинската строителна работа, имаме много помощна работа: управление на проекта, получаване на разрешителни, предаване/приемане и т.н. Всички тези допълнителни работи не се извършват по прищявка на изпълнителя на проекта, а не от желание да се работи повече и да се печелят повече. Въобще не! Допълнителна работа възниква, защото всеки проект, в допълнение към изискването за производство на основния продукт, винаги има куп други изисквания и, следователно, куп други продукти и резултати, съответстващи на тези изисквания. Ще обсъдим това, когато стигнем до участниците в проекта и техните нужди – друг важен контрол в модела на проекта. Но тъй като имаме нужда от яснота, просто ще стигнем дотам, но засега ще оставим тази тема за бъдещето.

2.1.5 Декомпозираната работа се превръща в групавърши работа

Всяко разлагане на произведението води до факта, че произведението престава да бъде самото произведение, то се превръща в група от произведения. И неговите компоненти от по-ниско ниво се превръщат в работни места. Вижте работата "Изграждане на кутия" на снимката по-горе. Докато не го разложихме, това беше нормална работа, като съседите му на ниво Build Foundation и Build Roof. Но след разлагане неговите компоненти стават истински произведения и той преминава в категорията на логическите групи от произведения. И като цяло, в йерархията на работните места, „истинските работни места“ са в листата на дървото, тоест в долната част на всеки клон, и всички възли на дървото на заданията са групи от работни места.

2.1.6 Множество йерархии

Вижте две различни йерархии на едни и същи длъжности:

Фигура 2.3. Йерархия на първата работа

Фигура 2.4. Втора йерархия на длъжностите

2.1.7 Ориентация към резултатите

От гледна точка на планирането работата е следствие от резултатите, но от гледна точка на изпълнението е обратното – резултатите са резултат от работата. Може да попитате - на какво да разчитате? Ще отговоря на въпроса с въпрос: кое е по-важно - правилната работа или правилните резултати? Някой може да се възмути: - така не се поставя въпросът, важни са и двете. Съгласен съм, и двете са важни. Но в нашия свят едното все още е по-важно от другото. Позволете ми малко философско отклонение.

Светът е устроен така, че изпълнителите мислят за работата, а клиентите за резултатите. Най-голямата мечта на един изпълнител е да работи без резултат, но със заплащане, разбира се. Най-голямата мечта на клиента е резултатът веднага без работа и за предпочитане без заплащане. Това се случва, защото клиентът не е специалист в производството на необходимия му продукт, иначе би го направил сам.

СЪСОт друга страна, ще се съгласите, че резултатите винаги са по-видими и осезаеми от работата. Резултатът, не говоря за крайния продукт, можете да го усетите, пробвате, проверявате. Ами работата? – Когато не се справяш сам, можеш само да гледаш как работят другите – много интересно занимание.

Друго съображение е, че в съвременния конкурентен свят производството не работи заради себе си, а в името на потребителя, за производството и продажбата на висококачествени и полезни продукти. Следователно „добрите“, „правилните“ продукти и резултати са от интерес на потребителя и те са първични. А „правилната“ работа е грижата и главоболието на производителя и като цяло неговата вътрешна работа.

Има и друг важен аспект – всички ние сме изпълнители, когато действаме в професионалната си област, и консуматори – когато сме в друга сфера, когато имаме нужда от нещо, което не можем да направим сами. В различните области имаме различен манталитет, в нашата - трябва работа, в чуждите - резултати. Можете да напишете цяло есе на тема „Животът е размяна на вашата работа за резултати на други хора“, но е време да се върнете към ISR.

Тъй като основната задача на проекта е продуктът, тогава основното е той и резултатите, а не работата, която създава продукта и резултатите. Всичко! Точка. Следователно йерархията, която е по-добре фокусирана върху резултатите, трябва да бъде основната и именно тази йерархия се нарича WBS.

Ето определението на PMBOK:

Тоест, като основна, трябва да изберете йерархията, която е по-добре фокусирана върху резултатите.

В примера с две различни йерархии "стени-подове-таван" и "монтаж-финиш" - коя е по-добре фокусирана върху резултатите?

2.1.8 WBS - работни групи, операции - реална работа

Йерархичната структура на работа е завършена с работни пакети. Както казахме по-горе, работен пакет е такъв елементработна структура, която ръководителят на проекта разбира достатъчно, за да управлява създаването на този елемент. Но да управляваш не означава да създаваш! За да създадете, е необходимо да декомпозирате работните пакети до нивото на конкретни действия. Такива реални действия, по време на изпълнението на които се изразходват реални ресурси, се наричат операции.

2.1.9 Основни етапи и етапи

Основните етапи и етапите са важни точки и събития в един проект. Те са свързани с операциите по същия начин, по който резултатите са свързани с дейностите: етапите са „резултатите“ от операциите. В софтуера за управление на проекти крайъгълният камък е квазиоперация с нулева продължителност.

Основната цел на етапите и етапите е да контролират времето. Всяка операция има две основни дати - начална и крайна дата. И два параметъра са твърде много за управление. Етапите имат нулева продължителност и съответно само една дата - началната дата. И, съответно, отчетът за крайъгълен камък е основният инструмент за наблюдение на времето на проекта.

2.1.10 Както викаш, така ще плуваш

Препоръчва се произведенията и резултатите да се наименуват по такъв начин, че още по заглавието да е възможно да се разграничат произведенията от резултатите. А именно, резултатите обикновено се наричат съществителни: „кутия“, „покрив“. И работа - с глаголи: „изградете кутия“, „подредете покрив“ или отглаголни съществителни: „изградете кутия“, „покривно устройство“. Има и препоръка за именуване на етапи - с глагол в страдателен залог: „кутията е построена“, „покривът е подреден“.