Сравнителен анализ на нивата на лоялност на служителите на компанията, Статия в сп. "Млад учен"
Библиографско описание:
Авторът представя резултатите от сравнителен анализ на нивата на фирмените служители -лоялност на ниво външни атрибути; лоялност на ниво действия, поведение; лоялност на ниво способности; лоялност на ниво убеждения; лоялност на ниво идентичност; нулева лоялност. Разглеждат се методи за оценка на лоялността на персонала.
Ключови думи:лоялност на персонала, методи за оценка на лоялността, компоненти на лоялността, нива на лоялност.
За всяко предприятие в сектора на услугите персоналът е ресурсът, който или използвате ефективно и той работи за вас, или не го използвате и без да го осъзнавате, той може да нанесе значителни вреди на вашия бизнес. Спецификата на всяко предприятие, работещо в сектора на услугите, се състои в това, че лицето на целия бизнес е персоналът в пряк контакт с външни клиенти, а какво „лице” ще има вашата компания зависи пряко от персонала, неговите умения и способности, потенциала и задоволяването на нуждите му.
В съвременното общество конкуренцията в сектора на услугите е доста висока и потребителите имат избор, вашият ресторант може да има най-доброто оборудване в града, скъпи и висококачествени суровини, изгодно местоположение, но груби сервитьори и неприветлив администратор, и вашият бизнес е в опасност от провал. Успехът на едно предприятие за услуги зависи пряко от това дали мениджърът работи със служителите си, дали ги развива, дали познава нуждите им и дали умее да разпознава техния скрит потенциал.
Лоялността на служителите трябва да бъде проучена, за да се компенсират отрицателните ефекти от растежатекучеството на персонала, което води до намаляване на печалбите и намаляване на конкурентоспособността. По този начин, според проучването WorkUSA 2000, организациите с високо ниво на лоялност на персонала донесоха на акционерите 112% печалба за три години работа, със средна лоялност - 90% и само 76% с ниски нива на лоялност.
Изключително важно е да се оцени лоялността на персонала за контакт, т.е. служителите, участващи в пряк контакт с клиентите. Персоналът за контакт е най-важният ресурс на предприятията, ангажирани в сектора на услугите. Този персонал пряко влияе върху продажбите и постигането на основната цел на организацията, а именно увеличаване на печалбите, тъй като качеството на услугите, неговото намаляване или увеличаване до голяма степен зависи от тези служители. За тези служители е важно не само качеството на самата работа, но и външният им вид, начинът на общуване с клиентите, проявата на емоции, а именно добронамереност и желание за помощ, или, напротив, раздразнителност и безразличие. Всички тези фактори понякога имат решаващо влияние върху крайното решение за закупуване или използване на услугата, както и върху цялостната удовлетвореност на клиента [4, p. 28].
Целта на проучването беше да се разгледат компонентите и нивата на лоялност на персонала и да се оцени пригодността на тази класификация по нива за обективно определяне на степента на лоялност на персонала и да се разработят допълнителни препоръки въз основа на получените данни.
Преди да преминете към нивата на лоялност, е необходимо да разгледате компонентите на лоялността. Лоялността на служителите на организацията има три основни компонента: емоционален; прагматичен; нормативен.
Прагматичнияткомпонент се основава на трезво изчисление и сравнение на ползите, коиторабота в тази компания и очакваните възможни загуби, ако служителят напусне организацията.
Нормативният компоненте свързан с наличието на определени задължения, правила, норми, които трябва да бъдат изпълнени както поради осъзнаването на собствената отговорност за задълженията, поети към себе си (т.е. чувството за дълг), така и поради формалните задължения, произтичащи от трудовия договор.
За да се определи степента на лоялност на служителите и да се причисли служител към определена група, с цел последващо разработване на мерки за повишаване на лоялността на персонала, лоялността може да се класифицира по нива.
Има няколко нива на лоялност. Трябва да се отбележи, че всяко следващо ниво показва по-висока степен на лоялност и ангажираност на персонала.
Лоялност на ниво външни атрибути- най-ниското ниво на лоялност. Само наличието на външни атрибути (търговски марки на компанията, униформа с логото на компанията) не позволява открито демонстриране на собствено нелоялно отношение към компанията или нейните принципи. Това ниво на лоялност обаче е валидно само докато „външните атрибути“ са в полезрението.
Лоялност на ниво действия, поведение. За появата на това ниво на лоялност не са необходими инвестиции и ресурси на компанията. Служителят или приема правилата и разпоредбите, приети в организацията и е готов да ги следва, или не. Спазването на правилата обаче не разкрива в него служител с висока степен на лоялност, тъй като служителят може просто да се „примири“ с правилата. Но лоялността на това ниво оказва значително влияние върху новите служители, които идват в компанията, тъй като виждайки лоялността на другите служители към организацията, новодошлият сам копира поведението, прието в компанията, точно кактостават лоялни, защото груповите норми оказват силно влияние върху поведението на индивида.
Лоялността на ниво способностипредполага, че човек притежава необходимите умения, способен е да възпроизведе определено поведение. Степента, в която способностите на даден служител отговарят на нуждите на компанията, до голяма степен се определя от самото ръководство при наемането на нов служител. Служител, който е предразположен към лоялност на ниво способности, ще я демонстрира на ново място на работа, веднага щом се убеди, че неговите способности и умения са необходими и полезни за тази организация или ако служителят е работил известно време в компанията, той ще продължи да ги показва. Този тип лоялност е праг при решаването на такава важна задача като повишаване на иновативната активност на персонала на организацията [2, с. 5].
Лоялност на ниво убеждения.Ако една компания успее да постигне такова ниво на лоялност, то това е голяма стойност за нея. Служител на това ниво е нетолерантен към нарушенията на правилата от други, а също така проявява усърдие за работа, може да инициира положителни промени, ако вижда необходимост от тях, и може да защити своята гледна точка.
Лоялност на ниво идентичност. Това е най-високото ниво на лоялност. Проявява се във факта, че служителят престава да разделя себе си и обекта на лоялност. Тоест „Аз съм организацията“. Ангажиментът на това ниво не зависи от доходите или мнението на другите, тъй като е нещо „подразбиращо се“ Изненадата вече не е наличието на лоялност, а нейното отсъствие. Ако организацията е достигнала такова ниво на включване на персонала в живота и интересите на компанията, тогава лоялността възниква от само себе си. Лоялност на ниво идентичност и неви позволява да говорите за всякакви ограничения. Ако един служител не може да направи нещо за компанията, значи той е лоялен на по-ниско ниво от нивото на идентичност. Лоялността на ниво идентичност често е типична за служителите на малките предприятия - в случай, че е осигурено правилното ниво на тяхната мотивация [3, с. 9].
Нулева лоялност. Между лоялния и нелоялния персонал има неутрално настроени служители, тоест тяхната лоялност е нулева. Поведението им може да бъде различно – в определени ситуации могат да се държат като лоялни служители, тоест да следват нормите и правилата, приети в организацията. В други ситуации възпроизвеждайте поведението на нелоялни служители. Така служителите, чиято оценка за лоялност не е довела до значителни положителни или отрицателни оценки, имат нулева лоялност.
Според мен методът за разделяне на лоялността на нива и класифициране на служителите според тях е уместен и приложим, но ми се струва, че е твърде теоретизиран, следователно, за да се повиши обективността и точността на определяне на персонала на едно или друго ниво, той трябва да се използва заедно с допълнителна методологична база, например, като се използват методи за тестване и оценка на персонала (360-градусов метод, метод на парите и Foreman, метод на А. Зенирова за измерване на удовлетвореността на персонала и други). Когато оценявате лоялността на служителите, можете също да използвате методите, които се използват за анализ на вътрешноорганизационния маркетинг [1, p. 69]. В някои случаи е препоръчително да се използват и методи за статистически анализ, например регресионен анализ [5].
Вярвам, че само комбинираното използване на тези техники ще спомогне за повишаване на обективността и точността на крайните резултати, както и за увеличаване наспособността да се предвиди текучеството на служителите и да се намали, както и да се определи точно кои служители са лоялни, кои са безразлични или нелоялни. Което ще помогне, въз основа на получената информация, да се приложат най-ефективните методи за повишаване на лоялността на персонала.
Също така смятам, че компанията трябва да изгради отношенията си с персонала по такъв начин, че служителят да не може да остане неутрален. Защото е невъзможно да се определи бъдещата реакция на неутралните служители към действията или нарежданията на ръководството, както и тяхното въздействие върху другите служители и нивото на тяхната лоялност. Това е особено важно за предприятията за услуги, тъй като удовлетвореността на клиентите, а оттам и успехът на компанията, пряко зависи от качеството на работа на персонала. В същото време качеството на работа на персонала е тясно свързано с нивото на тяхната лоялност. Освен това, колкото по-висока е позицията на един служител, толкова по-висока е цената на неговата нелоялност за компанията. Лоялността на ръководството на компанията според мен не трябва да бъде по-ниска от третото ниво, а именно лоялност на ниво способности.
1. Дупленко Н.Г., Крючкова А.Ю. Сравнение на методите за анализ на вътрешния маркетинг на банкова организация // Икономика. контрол. вярно 2011. № 3-1. стр. 69-73.
2. Дупленко Н.Г., Леванова Н.Е. Повишаване на иновативната активност на предприятието с помощта на инструменти за вътрешен маркетинг // Икономика. контрол. вярно 2011. № 4. С. 03-07.
3. Зонин Н.А., Кашпаров Д.В. Система за управление на модел за подобряване на конкурентоспособността на малкия бизнес // Млад учен. 2014. № 7-1 (66). стр. 7-10.
5. Щепкова И.В., Бондаренко А.А. Моделиране на оценката на качеството на обслужване на хотелския персонал с помощта на регресионен анализ // Млад учен. 2014. № 7-1 (66). стр. 65-67.