Стратегическото управление е в основата на антикризисното управление

Управлението се характеризира със следнитепринципи, общи за всички области на дейност:

насочване на действията в областта на управлението за постигане на конкретни цели;
осигуряване на целта, резултата и средствата за постигането му;
сложността на процеса на управление, включително планиране, анализ, регулиране и контрол;
единство на перспективно и текущо управление, което включва и планиране, анализ, регулиране и контрол;
единството на дългосрочното и текущото планиране, осигуряващо неговата непрекъснатост;
контрол върху изпълнението на управленските решения като най-важен фактор за тяхната ефективност;
многостранно стимулиране на творческата дейност, успехите и постиженията на целия екип на дружеството и на всеки негов член;
индивидуален подход към всеки член на екипа, позволяващ максимално използване на неговия потенциал;
интерес на служителя към повишаване на квалификацията, постоянно учене и усвояване на нови знания и сфери на дейност;
ориентация към здравословен психологически климат в екипа;
гъвкавост на организационната структура на управлението, позволяваща решаване на функционални и управленски задачи.

За да има постоянен, стабилен успех на пазара, е необходимо да се преориентира управлението към решаване на такива въпроси, които гарантират силата на позицията на предприятието, неговото оцеляване при всякакви пазарни условия. В тази връзка говорим застратегическо управление, което е изключително ефективен инструмент за управление поради редица свои характеристики:

този вид управление фокусира компанията не върху настоящето, а върху бъдещето. Предназначението му егарантира не текущ успех, а неговото ускорено непрекъснато развитие в конкурентна среда;
като правило използва само нови и най-нови управленски инструменти и технологии, които са насочени към 21 век (например реинженеринг);
решаването на всички управленски задачи на предприятието винаги е съизмеримо с изискванията на неговата стратегия за развитие;
ефективността на всяко управленско действие се определя от неговия принос за изпълнението на стратегическата програма на компанията;
най-ефективните стимули отиват при онези служители, които имат най-голям принос за практическото изпълнение на стратегическите цели на компанията;
основният документ, който определя цялостното развитие на компанията, е стратегически план (план за търсене на нови възможности).

Стратегическото планиране започва с дългосрочен план, който най-често обхваща 5-годишен период. Той определя общата стратегия и е описателен, съдържа основните стратегически цели за бъдещето и е основа за изготвяне на средносрочен (обикновено 2-3 годишен) план, който съдържа конкретни цели и количествени характеристики. Краткосрочното планиране може да бъде изчислено за година, половин година, месец и т.н.

Необходимо е процесът на планиране в предприятието да има твърд директивен характер с индивидуална отговорност на всеки служител и с прилагане на най-строги мерки за тяхното неспазване.

Акодългосрочният план е резултат от дейности на ниво цялата компания, тогава други видове планиране се прилагат на ниво отдели и трябва да бъдат свързани помежду си. При разработването на планове обикновено се вземат предвид два основни фактора: задачите, пред които е изправено предприятието, и стратегията на предприятието. Самиятпроцес на планиране включва три стъпки:

анализ на пазара, като се вземат предвид очакваните печалби и потенциални грешни изчисления;
прогноза за бъдещото състояние на предприятието, неговите силни и слаби страни;
определяне на материални и организационни средства за развитие на предприятието въз основа на анализ на силните и слабите страни на предприятието.

Стратегическото планиране е ядрото на стратегическото управление. Без план е невъзможно да се постигнат съгласувани действия в рамките на организацията, да се поддържат приоритетите на най-важните дейности и да не бъдат в ущърб на другите. За съжаление в българските търговски структури текущото оперативно планиране е по-разпространено от стратегическото планиране, като последното е основният фактор в надпреварата на пазара за оцеляване.

Планирането има за своя отправна точка общата цел на организацията, означена катомисията на компанията. Точният и правилен избор на мисия е от първостепенно значение. Тя не трябва да бъде мащабна, но не и тясна.

Най-важните бизнес цели се формулират на базата на мисията и целите, от които се ръководи висшето ръководство на компанията. В същото време целите трябва да бъдат конкретни, измерими и изпълними. Това ви позволява да определите колко ефективно работи компанията и да осигурите основа за последващи решения.

Стратегическото планиране е неразделна част отстратегическото управление, включително определянето на дългосрочните перспективи за развитие на предприятието и неговите основни подразделения; разработване на мерки за изпълнение на стратегията и изпълнение на планове; осъществяване на контролинг, т.е. контрол на управлението на ефективността (главно печалба), в рамките на който се идентифицират всички основни проблеми, които възникват при изпълнението на стратегията на компанията, се елиминираточертаващи се отклонения от стратегическата линия.

Впроцеса на стратегическо планиране се извършва следното:

разпределение на ресурсите;
отчитане на въздействието на външната среда;
координация на всички дейности с цел подобряване на работата на целия механизъм.

Стратегията се материализира в подробен цялостен план, предназначен да осигури изпълнението на мисията на компанията, постигането на нейните цели.Стратегическият план за развитие включва следните компоненти:

Задачи, предопределени от мисията.
Цели за развитие.
Анализ на пазарната ситуация, в която работи фирмата.
Оценка на обстоятелствата, от които пряко или косвено зависи стратегията на фирмата.
Идентифициране на опасни обстоятелства и благоприятни възможности.
Разработване на стратегия за развитие на икономическо портфолио, определяща най-важните области на инвестиране в рамките на всеки пазарен сегмент, в който работят подразделенията на компанията.
Идентифициране на потенциални стратегически промени поради нови пазарни условия.
Очаквани финансови резултати, постигнати в резултат на изпълнението на плана.

Дългосрочният план отразявасистема от мерки за разработване и изпълнение на стратегически програми. Обикновено включва:

изолиране на управлението и контрола върху текущите програми за развитие на компанията;
организиране на специални материални и морални стимули за служители, които изпълняват стратегически проекти, и под формата на насърчаване на решения, свързани с риск;
създаване в организационната структура на компанията на група за стратегическо развитие, която развива нови форми на бизнес и маркетинг;
осигуряване на приоритетно внимание към ключовитеръководители на предприятието към стратегическото му развитие;
участие в разработването и изпълнението на стратегическите планове на ръководителите на предприятията от всички нива, отговорни за изпълнението на програмите, очертани в тази област;
организиране на система за информация относно хода на изпълнението на стратегическите планове на програмите на всички лица, отговорни за тях;
участие на опитни експерти в разработването на стратегически проекти;
контрол върху способността за решаване на стратегическите задачи на предприятието (с други думи, професионалните качества на мениджърите на всички нива);
ускорено практическо прилагане на стратегическите решения, предвидени в плана, веднага след разработването на такива програми.

При стратегическото планиране основните резерви се търсят във външната среда. Това отчита политическата и икономическата ситуация, най-новите постижения на науката и технологиите, изискванията на пазара, дейността на конкурентите, следователно, когато изготвят план за основно развитие, те „отиват“ от бъдещето към настоящето, а не обратното.

Следното е особено важно при стратегическото планиране :

постоянно отчитане на фактора несигурност;
повторно приоритизиране на проблемите в зависимост от промените във външната среда;
задълбочен анализ на първоначалното икономическо състояние на предприятието, неговите силни и слаби страни, способността за бързо реагиране на възникващи трудности;
ясно дефиниране на права и задължения, както и система за взаимодействие на всички хора и служби, свързани със стратегическото планиране;
като се вземе предвид стратегията на конкурентите;
оптималното съчетаване на маркетинговата стратегия със стратегията за развитие на компанията като цяло;
преструктуриране на организационните структури в съответствие със стратегическите цели;
съсредоточете се върху подобряването на ефективността на цялотопредприятие, а не само неговите съставни единици;
постоянно прилагане в планирането и в работата на многовариантния подход.

Стратегическият план се основава на цялостно проучване и голямо количество фактически материал. За да се конкурира ефективно в бизнеса днес, човек трябва да събере и анализира огромно количество информация за пазара, конкуренцията и други фактори. Следователноинформационната поддръжка на мениджъра играе огромна роля в неговата дейност. Без надеждна и достатъчна информация е невъзможно да се съставят и успешно да се осъществят планове. Значителен ефект в работата на мениджъра е използването на нови информационни технологии с помощта на компютри.

И така,стратегическото планиране действа като набор от решения и действия, предприети от ръководството на компанията, което позволява разработването на конкретни стратегии, чието практическо изпълнение осигурява постигането на целите.

Покрива

анализ на състоянието на бизнеса;
разработване на цялостната стратегия на фирмата;
определяне на стратегически решения в определени икономически области;
анализ на конкурентната среда;
определяне на основните цели;
управление на стратегически важни фактори на дейността;
определяне на стратегии за действия на пазара на отделни продукти;
анализ на жизнения цикъл на продуктите на пазара (жизненият цикъл на продукта (технологията) е период от време, през който той има жизнеспособност на пазара и осигурява постигането на иновативните цели на предприятието; най-често се смята, че има 4 фази: въвеждане, растеж, зрялост, упадък);
управление на портфолио;
анализ на пазарни сегменти;
идентифициране на стратегически перспективи за дейности;
развитие на общконцепции за развитие и перспективи на компанията,
както и проучване структурата на разходите.