Стратегия, тактика и фирмена политика колко често трябва да се променят плановете
Един от моите колеги ми изпрати въпрос, който искам да споделя с читателите:
„В лекцията си казахте: „Стратегията и политиките, които се променят често, не са стратегия или политика. В най-добрия случай това е тактика." Но не трябва ли скоростта на промяна в стратегията по някакъв начин да съответства на скоростта на промяна в околната среда? Следователно честите външни промени изискват чести промени в стратегията.
Заключението му изглежда разумно и логично. Не е ли? Ако има промени в средата, трябва да променим и плановете си. По този начин честите промени "там" изискват чести промени "тук".
Но обърнете внимание на това, което казах в моята лекция: ако често сменяте стратегията, това не е стратегия - ефектът й е по-скоро тактически. Стратегията е по-дългосрочна от тактиката.
И така, какво ще стане, ако дългосрочният план е непредсказуем и всяко решение, което вземем сега относно такова несигурно бъдеще, може да се наложи да променим по-късно? Как да избегнем превръщането на стратегията в обикновена тактика поради честата й промяна?
Интересен въпрос, нали?
Нека се опитаме да го разрешим.
Айзенхауер веднъж каза: „Плановете са напразни. Планирането е безценно”, което означава: променяйте плановете според нуждите. Те не са толкова важни, колкото самият процес на планиране.
Какво трябва да се случи в процеса на планиране?
Когато планирате, вие определяте политика за вашата компания - какво да правите и какво да не правите - и тази политика трябва да се следва доста дълго време.
Именно тази политика ви дава идеологическата основа,ръководен принцип за промяна на стратегически планове, без да ги превръща в тактически планове.
Помислете за конституцията: някои закони може да се променят, но конституцията не се променя толкова лесно. И всяко ново законодателство трябва да е в съответствие с Конституцията.
Фирмената политика е като конституцията на една държава. Той определя кои сме, кои не сме и какви принципи отстояваме.
По време на процеса на планиране сте взели предвид много фактори и сте направили определени прогнози. Ако ситуацията се промени, трябва редовно да преразглеждате този процес, да преразглеждате прогнозите си в светлината на промените и да адаптирате стратегическия си план към новата реалност, като оставате в рамките на политиката на фирмата.
Пример. Имах важен клиент, чиято фирма притежаваше технологично оборудване за производство на оръжия - в случая танкове и бронирани машини. Но беше взето решение за политиката на компанията, основана на нейните ценности: тя няма да участва във война и следователно няма да произвежда оръжия.
Условията се промениха и стратегията на компанията - как да навлезе на нови пазари или как да подкрепи настоящите си клиенти - също се промени, но политиката на компанията не беше нарушена.
Друга софтуерна компания създаде политика за себе си, която ще използвасамо операционни системи, които са на пазара от поне една година. Те решиха да пожертват способността за бързи иновации в името на надеждността и надеждността.
В рамките на тази политика стратегията – какви продукти да се разработват и как да се продават – може да се променя според нуждите, но естеството на компанията никога не се е променяло толкова радикално, че пазарът да не може да се справи.
Представете си ресторант, който често сменя менюто си, но няма политика за това какъв вид е ресторантът. Сервират ли мексиканска храна? тайландски? Или е български ресторант? Такива чести промени в менюто изискват максимална гъвкавост, но какъв ефект ще има това върху лоялността на клиентите? Техните клиенти никога няма да знаят какво да очакват.
Всички промени трябва да са в определени граници.
Не се обвързвайте със стратегически планове. Трябва да преглеждате прогнозите си ежегодно и ако те вече не са актуални, направете необходимите промени - ако не нарушават дългосрочната политика на компанията.
Не, защото промените в стратегията често изискват промени в структурата. И тук е истинският проблем. За да промени успешно структурата си, компанията трябва да бъде гъвкава. Трябва да може да се променя относително лесно.
Повечето ръководители, които познавам, не обръщат достатъчно внимание на важността на структурата.
Но какъв е смисълът да се харчат милиони долари за икономическо-математическо моделиране, за да се предвиди по-добре бъдещето, ако структурата на организацията е толкова негъвкава, че новите стратегиипросто не може да се приложи?
Напълно съм съгласен с Майкъл Ками*, който каза преди повече от четиридесет години: изразходвайте повече енергия, за да направите вашата компания гъвкава и по-малко за планиране. Колкото повече планирате, толкова по-вероятно е да се придържате към плана и да загубите своята „гъвкавост“.
В една бързо променяща се среда е по-важно да имате супер гъвкава компания, отколкото ясни и точни планове.
Дългосрочната политика, съчетана с гъвкавостта на компанията, прави стратегическите планове ефективни.