Управление на развитието на организацията на горивно-енергийния комплекс
ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ОБРАЗОВАНИЕ
Държавно висше учебно заведение
"ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ ПО УПРАВЛЕНИЕ"
Институт по мениджмънт в промишлеността и енергетиката
Катедра Икономика и управление в енергетиката
по учебната дисциплина "Управленски решения" на тема
"Управление на развитието на предприятията от горивно-енергийния комплекс"
Дневнатренировка
специализацииNGK___________K.A. Инсаров__
4курс_1групи (подпис) (инициали и фамилия)
Ръководител на проектадоктор на науките, доцент______________Ю.А. Соколов__
(научна степен, звание) (подпис) (инициали и фамилия)
Ако разглеждаме организацията като вид система, то наред с нейните свойства като отвореност, реалност, сложност, интегритет, полиструктурност, променливост, йерархичност, можем да различим, че организацията е и „жива“ система. Една организация има свои собствени входове и изходи. Вътре в него е трансформацията на входовете в изходи. Организацията има своите граници, живее в своята среда, която й влияе.
Жива система може да се нарече растение, животно, човек, т.е. всеки обект от протеиновата форма на съществуване. Ясно е, че организацията не е такъв обект, следователно не е жива система. Но всяка организация проявява някои свойства на живия организъм, като променливост, адаптивност, цялостност, отвореност, развитие, оцеляване и т.н. Следователно една организация, подобно на жива система, е жива система. Управлението съществува, за да придаде на организацията свойствата на жива система, да я развие.
Организациите съществуват в средисреда, състояща се от много елементи: пазарът с неговите оферти и искания, акционерите с техните интереси за получаване на дивиденти и упражняване на правата на собственост, правителството с неговите данъчни и законодателни изисквания, партньори, по отношение на които организацията има своите задължения, променящи се технологии, оборудване, изисквания за качество на продукта, образователно ниво на изпълнителите, нарастващи изисквания на служителите, дейността на конкурентите, последиците от икономическите кризи и др. Средата влияе върху организацията и налага своите изисквания. Лидерът трябва да вземе предвид това значително влияние.
Докато задачата за прилагане на разработената и приета стратегия е изправена пред всички отдели на предприятието, действащи като едно цяло, съвсем ясно е, че ръководството (мениджмънтът) на предприятието ще трябва внимателно да обмисли организационния аспект - как правилно и най-ефективно да координира работата на всички елементи на такъв сложен механизъм като бизнеса.
Целта на моето изследване е да анализирам вътрешната структура на организацията на предприятието, която осигурява изпълнението на нейната стратегия, взаимодействието с външната среда и в крайна сметка ефективното решаване на нейните задачи; също така вземете предвид системата за управление на развитието на предприятието и ефективното използване на средствата.
Глава 1. Управление на развитието на предприятието на горивно-енергийния комплекс
За характеризиране на бизнес средата се използват показатели като напр
- сложност - броят на факторите, на които енергийната компания трябва да реагира;
- степен на промяна на мобилността, скоростта, с която се случват промени в околната среда,
- несигурност (предсказуемост на бъдещето) – количеството и достоверността на информацията за конкретни външнифактори (колкото по-висока е несигурността, толкова повече проблеми трябва да изправят мениджърите);
• познатост на събитията - новостта на възникващите промени;
• интензивност и динамика на интересите на различните играчи на енергийния пазар.
Анализът на тези характеристики показва много висока нестабилност на външната среда на енергийните компании, което предполага много бърза реакция на ръководството на промените. Следователноредовен проактивен анализ на бизнес средатас цел идентифициране на факторите, които допринасят за търговския успех на енергийната компания или. обратно. предотвратявайки го. Тъй като мобилността на бизнес средата се увеличава, в нея се появяват нови реалности, такъв анализ определя самото оцеляване на енергийния бизнес.
Препоръчва се следният алгоритъм за анализ.
1. Идентифициране и оценка на тенденциите.
2. Съставяне на списък от значими фактори и субекти (групи по интереси). Между тях.
• значително намаляване на влиянието на държавата върху индустрията и, като следствие, върху несигурността на развитието;
• формиране на конкурентна среда, която повишава риска от капиталовложенията;
• затягане на изискванията за качество на околната среда.
• постоянно покачване на цените на енергията;
• Засилване на зависимостта на финансовото състояние на енергийното предприятие от платежоспособността на потребителите;
• поява на нови заинтересовани играчи и промени в сферите на влияние.
3. Определяне на степента на зависимост на жизнеспособността на енергийната компания от ключови фактори и актьори.
4. Оценка на вероятността или риска от нежелано развитие на събитията.
5. Формулиране на потенциални проблеми (заплахи) и възможности в резултат на анализа.
Това е много важно при управлението на всяка голямакомпании, особено енергийни компании, своевременно определяне (идентифициране)на стратегически събития, които могат значително да повлияят на способността на енергийната компания да постигне своите цели. Организационната система за управление на стратегическите събития и свързаните с тях задачи функционира. Важно е да се подчертае, че той работинепрекъснато.Периодично (например ежемесечно) списъкът с ключови стратегически цели се преразглежда и коригира. Организира се постоянен мониторинг за възникване на аварийни проблеми („червен сигнал“) в интервалите между настройките. И така, в много големи западни компании 1-2 пъти годишно разработват "анализ на ситуацията". При извършване на такъв анализ във връзка с енергийния бизнес се отговаря на следните въпроси.
Промени в политиката, законодателството и екологичните изисквания.Как промените ще се отразят на бизнеса. Какви са показателите на енергийната компания по отношение на околната среда? Как ще се отрази затягането на тези изисквания на икономиката на енергийната компания?
Пазари.На какви пазари работи компанията? Кое е най-важното за нея? Кои са основните сегменти на тези пазари? Какви са настоящите и бъдещите капацитети на всеки сегмент?
Потребители.Към кои отрасли, селско стопанство, домакински сектор, транспорт принадлежат? Какви са отношенията им с енергийната компания? Какво влияе върху тяхното потребление на енергия и услуги? Какви са перспективите за промяна на тези показатели?
Конкуренти.Кои са основните конкуренти? Какъв е техният брой, сила, стратегия и методи на конкуренция? Какви са силните и слабите страни на всеки състезател? Каква пазарна ниша заемат и могат ли да заематперспектива 9 Възможно ли е да си сътрудничим с тях?
Продукти и услуги.Каква е конкурентоспособността на всеки вид продукт и услуга на енергийната компания? Какви са перспективите? Трябва ли производството да се разшири или намали?
Тарифи.До каква степен цените отразяват разходите, търсенето, конкурентоспособността на енергията и услугите? Каква е вероятността потребителите да реагират на увеличението или намаляването на тарифите? Използват ли се в достатъчна степен политиките за стимулиращо ценообразуване?
ДоставчициКои са основните доставчици, предимно на гориво? Подхождат ли на енергийната компания като перспективни партньори? Ако не, има ли алтернативи? Ако е така, какво трябва да се направи, за да се укрепи връзката? Каква е прогнозата за промени в цените на горивата и продуктите на доставчиците. Как прогнозираното изменение на цената ще се отрази на икономиката на енергийната компания и какви мерки трябва да се предприемат?
Икономическа, научно-техническа и политическа конюнктура.Какви са тенденциите във всеки от изброените видове конюнктура? До каква степен ще заплашват енергото или обратното. услуга? Доколко енергийната компания може да повлияе на негативните тенденции? Какво точно трябва да се направи?
Стратегическото поведение на енергийна компания се разбира като дейност на нейното ръководство, насочена към постоянно наблюдение на промените в бизнес средата и извършване на такива корекции в производството, които ще позволят своевременно въздействие, но потенциални заплахи и използване на потенциалното предимство на текущата пазарна ситуация.Такова поведение изисква не само подходящи методи за управление, но и различни специфични системи за управление.