Всеки служител трябва да е наясно кои действия водят до нарастване на печалбата и кои обратно
Автор: Петр Тимошин
Как да създадем система, в която е НЕВЪЗМОЖНО ДА НЕ РАБОТИ?
„Скриване на масите“ - така през 2000 г. Игор Дудник (известен бизнес треньор) нарече онези, които не са много нетърпеливи да дадат най-доброто от себе си на работа, да се развиват и да растат.
По принцип всякакви. Когато системата за мотивация не е финализирана или ръководството на компанията е доволно от текущото състояние на нещата. И това често можем да видим в България по много причини.
Защо днес виждаме тази картина и в частните компании? (Наследството на ерата, ръцете не достигнаха, акционерите просто не знаят как да създадат система, в която е невъзможно да се „скрие“?)
Кадрите са един от най-големите проблеми на България.
По правило хората тук искат да работят малко и да печелят много, т.е. очакванията им за заплата значително надхвърлят техните способности, умения и възможности.
Това важи за цялото общество, подобни кадри виждаме и в държавната служба, и в бизнеса. Вярно е, че бизнесът се опитва да бъде ефективен и в много малки и средни фирми няма много „скрити по масите“. Друго нещо е големият бизнес, когато работят хиляди или десетки хиляди, а понякога дори стотици, тогава е лесно да се скриеш и да седиш.
Има ли много сред кандидатите (и кои са те), които очакват по някакъв начин да влязат в компанията и да се „изгубят“ там, а не да достигнат следващите върхове?
- Много. И може да бъде доста трудно за разбиране. Мениджърите по набиране на персонал дори разработиха един вид стереотип - да не приемат кандидати, които са работили в няколко организации за по-малко от година, като ги смятат за просто необещаващи. Въпреки че този индикатор не винаги показва нежеланието на човекпостигане на резултати. Много често той свидетелства за обратното. Но HR все по-често избират кандидати предимно по формални причини.
Кой по принцип е безполезен да се опитва да се впрегне в разпоредбите, плановете, интересите на компанията?
- Управление. Това са топ мениджърите. Ако не се интересуват от създаване на регулации и планове за изпълнение или просто, както често се случва в България, те не вярват, че ситуацията в компанията може да се промени. Допускат се всички останали, до охраната и чистачката. Целият въпрос е в системата за мотивация и ясна оценка на работата на всеки служител.
Как да създадете СИСТЕМА, в която Е НЕВЪЗМОЖНО ДА НЕ РАБОТИ (с изключение на отделите за продажби, където всичко е може би очевидно) - лесно е да се каже, но е трудно да се направи.
Освен това мотивацията трябва да бъде такава, че при средно натоварване процентната част да е малка и платена. Тогава дизайнерът ще работи толкова ефективно, колкото може в момента. Тъй като неговата работа може да бъде повлияна от различни външни фактори, които не винаги можем да вземем предвид. По същия начин можем да изградим работа с всеки служител и отдел. И тогава можем постепенно да се отървем от неефективните служители, като набираме и обучаваме нови, като се стремим към максимална ефективност и ефективност.
И така, защо препоръчвате на колегите си да започнат да изграждат СИСТЕМА на организация на труда, в която Е НЕВЪЗМОЖНО ДА НЕ РАБОТИТЕ?
- Определено от създаването на система за мотивация на персонала, при която всеки служител има фиксирана и процентна (или бонусна) част от възнаграждението. Освен това възможността за получаване на бонус не трябва да е прекомерна. Тоест, работейки с нормално темпо, служителят получава малък бонус, работейки с интензивно темпо - голям, а работейки на износване - много голям. Мнозина ще си помислят, че такивасистемата е подходяща само за търговски отдели или други отдели, носещи приходи на компанията, и изобщо не е подходяща за скъпи отдели, като производство, например. Но това не е така, такива системи винаги са работили.
Например, всички знаем, че Хенри Форд доста успешно въведе конвейерния монтаж в автомобилната индустрия. Но не всеки мисли за факта, че много работници са работили на поточната линия през онези години. И само високата производителност на труда на работниците може да осигури висока производителност на конвейера. И какво беше гениалното решение на Хенри Форд? Както винаги, всичко гениално е банално просто - той започна да плаща на работниците почти 3 пъти повече от всички останали. Постепенно започнаха да се въвеждат и други придобивки и възможности за служителите на предприятието. Но какво се изискваше от служителите? На работното място им беше забранено да говорят на абстрактни теми, да пушат, да се смеят, да ядат, осигурена им беше една 15-минутна обедна почивка. Какво спечели от това? Той взе най-добрите работници от цялата страна, които работеха с доста тежко, интензивно темпо. И резултатът вече е история, която постави основата на масовото производство на автомобили. Ето защо е необходимо да се разработи нелинейна система за мотивация и да се въведе постепенно в цялата компания. И най-важното, не жалете пари за активно работещи служители.
И нека назовем всички компоненти на тази система.
- Всъщност те са две. Система за мотивация, която предполага добро заплащане при активна и точна работа. И хора, готови да работят честно. Служители, които се опитват ясно да изпълняват задълженията си, и мениджъри, които ясно поставят цели и контролират тяхното изпълнение.
Къде могат да бъдат най-слабите и проблемни зони?
„Разбира се, че са хора. Това е основният проблемвсяка система. Необходимо е ясно да се определи представянето на всеки служител и пригодността на заеманата длъжност. И понякога е много трудно да се направи това, особено за кратък период от време.
Оркестърът трябва да свири плавно - кой или какво може да се "разстрои" в тази система?
- Всъщност всеки недобре затегнат "винт" може да доведе до катастрофа. Ето защо е много важно да се наблюдава представянето на всеки служител и бързо да се предприемат действия в случай на отклонение от общия курс.
Какви тайни на мотивацията е важно да използвате, когато организирате система и я наблюдавате?
Основната тайна е простотата. Системата за мотивация трябва да бъде прозрачна и разбираема както за ръководството, така и за обикновените служители. Мотивацията на всеки служител трябва да зависи пряко от неговата икономическа ефективност. С други думи, всеки служител трябва да разбере как точно работата му влияе върху печалбата на компанията и да е наясно какви действия и защо водят до увеличаване на заплатата и кои до намаляване.
Колко дълго може да съществува тази система? Как да го преосмислим и модифицираме?
- Системата съществува, докато непрекъснато се развива и променя. Необходимо е системно да се следят тенденциите в обществото и пазара на труда. Следете работата на служителите. Оценете икономическата ефективност на работата на различни отдели. И въз основа на опита, натрупан в резултат на тези действия, предприема оперативни, тактически и стратегически действия.
Невидимият контрол е тенденцията на времето, за която говорят експертите от ЕС. Без контрол системата не работи?
- Със сигурност. Контролът е необходим, но основното е да не прекалявате. Служителят трябва да има определено поле за извършване на самостоятелни действия и приеманерешения. Но границите на това поле трябва да бъдат строго контролирани. Ако той тръгне след тях, тогава трябва бързо да предприемете действия.
Спънах се веднъж. две. Кога и за какво си струва да наказваме неуспешните?
- Винаги и за всичко. В противен случай системата няма да работи. Връщайки се към Хенри Форд, нека си спомним: на неговата поточна линия „шпиони“ наблюдаваха изпълнението на правилата и изискванията.
Така че въведените правила и разпоредби трябва да се спазват, но в същото време системата за мотивация трябва да работи ясно. Качествено, работиш активно, спазваш правилата - получаваш голяма добра заплата.
Принципът „ПЛАЩАЙ ДОБРЕ“, без който системата не работи, днес е много проблематичен. Какъв му е проблема?
— Да, сега, особено в България, това е голям проблем. Един от основните. От моя гледна точка това се дължи на песимизма на собствениците на фирми и определени стереотипи.
С други думи, те престанаха да вярват, че ако плащат повече, резултатите и представянето ще бъдат по-добри. И по правило никой от висшите мениджъри в компанията не иска да поеме отговорност за допълнителни разходи за персонал. И HR-ите не искат да "млят" хиляди кандидати на ден, за да намерят този, идеалния.
За да работи системата, когато започнат да „плащат добре“, всички части на системата трябва да работят няколко пъти по-ефективно, а хората, които са свикнали да работят в по-спокоен, спокоен ритъм, много неохотно и бавно се приспособяват към по-бързо темпо.
И най-важното, един от върховете трябва да отговаря за всички тези промени. И те, като правило, много се страхуват да не направят грешка и да загубят домовете си.
Най-трудното може би е да създадеш система, в която е невъзможно да не работиш за SEO и топове. В края на краищата, енергична дейност и активностмогат да бъдат адекватно оценени само след време.
- Да, без съмнение е възможно наистина да се оцени ефективността на върха след 2-3 месеца. И финансовата ефективност е не по-рано от 6. И това е, ако говорим за малка фирма. Ако говорим за голям бизнес, понякога е възможно ясно да се оценят резултатите само след години.
Какви въпроси на кандидат за поста главен изпълнителен директор могат да ви накарат да се напрегнете или да ви накарат да се усъмните в истинската му ефективност?
- Според мен, за съжаление, е много трудно да се оцени реалната ефективност на кандидат за поста главен изпълнителен директор на интервю. Да, можете да разчитате на предишен трудов стаж и постигнатите там показатели и дори да ги проверите, като говорите с предишен работодател. Но това е много субективна оценка. Възможно е наистина да се говори за ефективност и да се оцени само в процеса на работа.
И металът се уморява! Какво може и трябва да освежава, пленява, стимулира и мотивира специалистите постоянно да работят ефективно и в същото време да могат да се възстановяват (почиват)?
— Разбира се, наред с добрата финансова мотивация е необходимо да се създадат и други, нефинансови мотиватори. Това е добре разположен модерен офис с удобни работни пространства. И всякакъв вид тиймбилдинг дейности, насочени към изграждане на екип и развитие на служителите. И възможности за спорт, отдих и лечение както за служителя, така и за най-близкото му семейство.
Всичко това трябва да работи заедно с финансовата мотивация и да гарантира максимално представяне на служителя.
Системите, в които Е НЕВЪЗМОЖНО ДА НЕ РАБОТИ, както разбрахме с вас, са различни и се променят. В коя посока?
- Те имат напълно различни вектори на развитие и зависят от това кои лидери ги издигат, тъй като всеки човек е уникален и вижда решението на един или другпроблеми по свой начин.
Но все пак има един общ вектор - това е преходът към системи за мотивация, при които фиксираният доход е малък и по-голямата част от заплатата се изплаща под формата на бонуси за постигане на конкретни показатели и резултати.
Системата на креативен стартъп абсолютно не е подходяща за голяма логистична компания и обратно, и как да изберем система? Не чрез проба-грешка...
— Всичко отново зависи от хората, тоест собствениците и върховете. Можете също да се движите чрез проба и грешка. Не всички идеи на Стив Джобс намериха своето приложение веднага и бяха рентабилни. Въпросът е само цената, която плащаме за системата в началото. Ако искаме да го изградим веднага, тогава трябва да включим цял екип от мениджъри, а това е голямо натоварване. И ако една голяма логистична компания най-вероятно може да си го позволи, тогава една малка стартираща компания очевидно не може.
Системата, в която е невъзможно да не работи, очевидно има ли недостатък? Какво?
- Естествено, тук е важно да не се прекалява. Ако претоварите системата с прекомерен формализъм, тя ще стане нестабилна за оперативни действия и промени. Ако е препълнен с пари, тогава при лош контрол хората няма да работят по-ефективно, а просто ще печелят повече, което в крайна сметка ще доведе до спад в икономическите резултати. Както винаги е необходима средна позиция и е много важно да се придържате към нея във всичко.
Цената на такава система? Нейната цена?
- Основните разходи са увеличаване на разходите за служители, тяхното преформатиране, подмяна и обучение на първия етап.
В зависимост от размера на фирмата и текущата й дейност това може да отнеме от три месеца до една година. И не е необходимо да се говори за рязко увеличение през този период. По-скоро дори трябва да говорим занамаляване на печалбите. Но когато всички винтове и гайки в системата са смазани, а счупените сменени, системата ще работи ясно и с пълна сила. И тогава ще видим активен растеж и развитие.
— Винаги има към какво да се стремите и след като достигнете един, изглежда идеален, започвате да се стремите към друг. Това е цялата човешка същност. Така че да, идеалът винаги е недостижим, но винаги трябва да се стремите към него. Всъщност, към момента на постигане, идеалът вече е различен и трябва отново да се стремим към него.
Вашият съвет към тези, които мечтаят да създадат "АВТОМАТИЗИРАНИ" системи, където е невъзможно да не работят?
— Автоматизирането на бизнес процесите вече се случва навсякъде. Благодарение на ясна оперативна оценка на работата на отделните служители и отдели като цяло е възможно бързо да се идентифицират слабостите в информационните системи и да се направят корекции. Всъщност бизнес процесите са автоматизирани и решенията се вземат от хората, които управляват тези процеси. Автоматизацията ни позволява само да ускорим и систематизираме работата си.