Въведение, анализ на бизнес портфолио и модел на бизнес стратегии BCG (Boston Consulting
Стратегическото планиране на корпоративно ниво се извършва с помощта на най-разпространените модели като Boston Consulting Group (BCG модел), моделът GE/McKinsey, моделът Shell/DPM, моделът Hofer-Shandel и моделът ADL/LC.
Исторически, първият модел на корпоративно стратегическо планиране се счита за така наречения “growth-share” модел, който е по-известен като BCG модел (BCG е съкращение от името на консултантската компания Boston Consulting Group. Компанията е основана от Bruce D. Henderson).
Анализът на портфолиото се състои в оценка на действителното състояние на портфолиото на организацията и разработване на диференцирани стратегии за различни SEB, въз основа на общите цели на организацията, което е актуално в наше време.
Целта на курсовата работа е да се състави BCG матрица, като се използва примерът на предприятието Globus.
За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:
- Дефиниране на обекта на BCG модела
- Анализирайте структурата на BCG модела
- Извършване на анализ на туристическа агенция Globus по модела BCG
Обект на изследване беше моделът BCG, туристическият пазар на град Псков и туристическата агенция Globus, която беше взета като пример за разглеждане на модела BCG на практика.
Концепцията за бизнес портфолио и неговият анализ
Бизнес портфолиото е набор от дейности (сфера на дейност) и стоки, с които се занимава компания или маркетинг мениджър. Компанията трябва, първо, да анализира съществуващото си бизнес портфолио и да реши в кои области на дейност да насочи повече или по-малко инвестиции (или изобщо да не насочи), и второ, да разработи стратегия за растеж навключване в портфолиото на нови продукти или дейности.
- Портфейлът от печалби се характеризира главно с видове бизнес с ниски темпове на растеж и високи маржове на печалба. Той има много големи стабилни „победители“ и малко така наречени нововъзникващи „победители“. Те имат ниско съотношение дълг/доход и високи дивиденти.
- Портфолиото за растеж се характеризира с бизнеси с високи темпове на растеж и умерени маржове на печалба. Има достатъчно стабилни „печеливши“, поне за да подкрепят големия брой нововъзникващи „печеливши“, които обикновено имат високо съотношение на дълг към доход и ниски изплащания на дивиденти.
- Балансираният портфейл се характеризира с равномерно разпределение на нововъзникващите "печеливши" и "печеливши" на етапа на зрялост. В този случай корпорацията се подготвя за бъдещето, като инвестира в нови "победители" и в същото време използва стабилни "победители", за да подкрепи нововъзникващите.
Hofer и Schendel посочват 4 възможни вида небалансирани бизнес портфейли и техните характеристики:
- На бизнес портфолио с много слаби бизнеси в по-късните етапи от жизнения цикъл на пазара често липсва масата възвръщаемост, необходима за стимулиране на растежа.
- Излишъкът от слаби предприятия в ранните етапи на жизнения цикъл на пазара също води до дефицит в масата на печалбите.
- Твърде много силни, стабилни бизнеси създават излишък на парично предлагане, но не осигуряват увеличение на площите за инвестиции.
- Бизнес портфолио с изобилие от разрастващи се, потенциално силни бизнеси изисква много внимание, създава отрицателен паричен поток, нестабилност в растежа и възвръщаемостта на инвестициите.
Основно теоретично предположениеМоделът на Хофер-Шандел е предположение за наличието на типичен жизнен цикъл на индустрията или, както го наричат Хофер и Шендел, крива на развитие на продукта и пазара. Кривата на жизнения цикъл на пазара е по същество подобна на кривата на обема на продажбите. Инфлексните точки на кривата на обема на продажбите показват началото на етапите, които предоставят най-добрите възможности за бързо разширяване, а именно: развитие, изместване и упадък.
Таблица 1. Характеристики на шест общи бизнес стратегии
Тип обща стратегия
Стратегии за увеличаване на дела
Много голяма инвестиция
Пазарна концентрация и стратегии за намаляване на активите
Намалете позицията до по-ниско ниво
От умерена инвестиция до отрицателна
Стратегия за елиминиране или изоставяне
Намалете позицията до най-ниското защитно ниво
Малка до умерена инвестиция
Обикновено се изискват нови активи, докато други се продават. Нетното ниво на инвестиции зависи от съотношението на тези две дейности във всеки отделен случай.
Хофер и Шендел предполагат, че всички видове бизнес са взаимосвързани и че техните жизнени цикли са сходни. Въпреки това, ако някои видове бизнес не са много тясно свързани, тогава Hofer и Schendel препоръчват използването на матрицата GE / McKensey за определяне на стратегия на корпоративно ниво.
Едно от основните допускания на модела на Хофер-Шандел също е, че корпорацията няма вътрешни източници на финансиране за своята стратегия в дългосрочен план и трябва да търси външно финансиране. По този начин паричният баланс на корпорацията не трябва да бъде нула.
Стратегическият план включва няколко компонента: мисия, стратегически императиви, стратегически одит, SWOT анализ, анализ на бизнес портфолиото, цели и стратегии.
След като е формулирал мисията на компанията пред предните задачи, ръководството трябва да планира нейното бизнес портфолио - набор от дейности и продукти, с които компанията ще се занимава. Доброто бизнес портфолио е това, което най-добре отговаря на силните и слабите страни на компанията на околната среда. Една компания трябва, първо, да анализира своето съществуващо бизнес портфолио и да реши в кои области на дейност да насочи повече или по-малко инвестиции (или изобщо да не) и, второ, да разработи стратегия за растеж, за да включи нови продукти или линии на дейност в портфолиото.
Анализът на бизнес портфолиото на компанията трябва да помогне на мениджърите да оценят сферата на дейност на компанията. Компанията трябва да се стреми да инвестира в по-доходоносни области от своята дейност и да намали нерентабилните. Първата стъпка на ръководството при анализа на бизнес портфолиото е да идентифицира ключовите области на дейност, които определят мисията на компанията. Те могат да бъдат наречени стратегически елементи на бизнеса.
В следващата стъпка от анализа на бизнес портфолиото ръководството трябва да оцени привлекателността на различните SEB и да реши колко подкрепа заслужава всеки от тях. В някои компании това се случва неофициално по време на работа. Ръководството разглежда съвкупността от дейностите и продуктите на компанията и, водени от здравия разум, решава колко всеки SEB трябва да донесе и получи. Други компании използват официални методи за планиране на портфолио.
Формалните методи могат да се нарекат по-прецизни и задълбочени.
Анализът на бизнес портфолиото е един от най-важните инструменти за стратегическо управление. Той дава визуална представа, че отделните части на бизнеса са много взаимосвързани и че портфолиотокато цяло е значително различно от простата сума на неговите части и е много по-важно за фирмата от състоянието на отделните й части. С помощта на анализа на портфейла на бизнеса могат да бъдат балансирани такива важни бизнес фактори като риск, паричен поток, подновяване и смърт.
Безопасно е да се каже, че анализът на портфолиото на бизнеса е в основата на стратегическото планиране. В същото време трябва да се помни, че анализът на бизнес портфолиото е само един от инструментите за стратегическо управление и не замества нито стратегическото планиране като компонент на стратегическото управление, нито, разбира се, стратегическото управление като цяло. Този извод е от голямо методологично значение, тъй като доста често ролята на процеса на анализ на бизнес портфолиото е значително преувеличена.
Тук ще се съсредоточим само върху онези въпроси от анализа на бизнес портфолиото, които трябва да се имат предвид при избора на бизнес стратегия.
Има шест стъпки при извършването на анализ на бизнес портфолио.
Първата стъпка е да се изберат нивата в организацията за извършване на анализ на портфейла на бизнеса. Фирмата не може да извършва анализ само на фирмено микрониво. Трябва да дефинирате йерархия от нива на анализ на бизнес портфолио, която трябва да започне на ниво индивидуален продукт и да завърши на най-високото ниво на организацията.
Втората стъпка е да се уловят единици за анализ, наречени стратегически бизнес единици (SBU), за да се използват при позициониране в матрици за анализ на бизнес портфолио. Много често SEBs се различават от производствените единици. SEB може да обхваща един продукт, може да покрива няколко продукта, които отговарят на сходни нужди, някои фирми може да разглеждат SEB като продуктови пазарни сегменти.
третостъпката е да се дефинират параметрите на матриците за анализ на бизнес портфолио, за да е ясно събирането на необходимата информация, както и да се изберат променливите, върху които ще се извършва анализът на портфейла. Например, когато се изучава привлекателността на една индустрия, такива променливи могат да бъдат размерът на пазара, степента на защита от инфлация, рентабилността, темпът на растеж на пазара, степента на разпространение на пазара в света.
Променливи като пазарен дял, ръст на пазарния дял, относителен пазарен дял по отношение на водещата марка, лидерство в качеството или други характеристики като разходи, рентабилност по отношение на лидера могат да се използват за измерване на силата на даден бизнес. При определяне на размера на матриците много важна роля играе изборът на обемни единици, норми на редукция до една база, времеви интервали и др.
Внимателното разглеждане на всички тези фактори за фиксиране на размера на матриците играе изключително важна роля за качествения анализ на портфолиото на бизнеса.
Четвъртата стъпка - събирането и анализът на данни се извършва в много области, въпреки че се открояват четири най-важни области:
- привлекателността на индустрията от гледна точка на наличието на положителни и отрицателни аспекти на индустрията, естеството и степента на риска и др.;
- конкурентната позиция на фирмата в отрасъла, както и общата конкурентна позиция на фирмата, оценена по специални скали за определени ключови характеристики на конкурентоспособността;
- възможности и заплахи за фирмата, които се оценяват по отношение на фирмата, а не спрямо индустрията, както се прави в случая с оценката на привлекателността на индустрията;
- ресурси и квалификация на персонала, разглеждани от гледна точка на конкурентоспособността на фирмата във всяка конкретна индустрия.
Петата стъпка е изграждането ианализ на матриците на бизнес портфейла, който трябва да даде представа за текущото състояние на портфейла, въз основа на която ръководството ще може да прогнозира бъдещото състояние на матриците и съответно очакваното портфолио от бизнеса на фирмата. В същото време ръководството трябва да разработи четири възможни сценария за динамиката на промените в матриците. Първият сценарий се основава на екстраполация на съществуващите тенденции, вторият се основава на факта, че състоянието на околната среда ще бъде благоприятно, третият сценарий разглежда какво ще се случи в случай на катастрофа и накрая, четвъртият сценарий отразява най-желаното развитие за компанията.
Развитието на динамиката на промените в матриците се извършва, за да се разбере дали преходът на портфолио от бизнеси към ново състояние ще доведе до постигане на целите на компанията. За да направи това, ръководството трябва да оцени цялостното здраве на прогнозирания портфейл от предприятия. По-специално следва да се изяснят следните характеристики на прогнозираното състояние на портфейла:
- дали портфолиото включва достатъчен брой бизнеси в атрактивни отрасли;
- Поражда ли портфолиото твърде много въпроси и неясноти;
- дали има достатъчен брой стабилни печеливши продукти, за да се развиват обещаващи и да се финансират нови продукти;
- дали портфейлът осигурява достатъчен поток от печалби и пари;
- дали портфейлът е силно уязвим при негативни тенденции;
- Има ли много бизнеси в портфолиото, които са слаби по отношение на конкуренцията?
В зависимост от отговора на тези въпроси ръководството може да стигне до извода, че е необходимо ново продуктово портфолио.
Шестата стъпка - дефинирането на желаното портфолио от бизнеси се извършва в съответствие с това кой от вариантите може най-добре да допринесе за постигането на компаниятатехните цели. Говорейки за това, важно е да се подчертае, че матриците за анализ на бизнес портфолио сами по себе си не са инструмент за вземане на решения. Те показват само състоянието на портфолиото от бизнеси, което трябва да се вземе предвид от ръководството при вземане на решение.