Възможно ли е да се приложи бюджетиране без настройка на управленско счетоводство на iTeam

Бих искал да отговоря на този въпрос: възможно ли е да се въведе бюджетиране, без да се задава управленско счетоводство, от гледна точка на целесъобразността за потребителя, за крайния потребител на системата за бюджетиране и бих искал да дам нашите наблюдения по този въпрос.

Наистина, теоретично може да има различни варианти: да започнем с планиране или с управленско счетоводство, всичко е взаимосвързано. Следващият въпрос е дали идва предприятие или банка идва при нас и казва: искаме бюджетиране. И тогава трябва да разберем: как най-добре да приложим система за бюджетиране, така че проектът да е успешен, защото имаме нужда от маркетинг, имаме нужда от този клиент, трябва да се продаваме нормално, да получаваме пари, клиентът трябва да е доволен. Обикновено при нас идва клиент (говоря за нашия опит) и от бюджетиране разбира планиране, в 90% от случаите. Плановиците, отделите за планиране идват и казват: имаме такава технология за планиране, искаме да я автоматизираме, можете ли да ни кажете как най-добре да го направим и т.н. Ако следваме тази технология, първо се опитахме да започнем от планирането, тогава шансът за провал на проекта е доста голям, защото в процеса на настройка на планирането веднага се натъкваме на въпроса за счетоводството и веднага щом се опитаме да покажем резултатите на мениджърите, ръководството, се оказва, че няма какво да покажем. Следвайки плана, веднага се изисква факт, отклонение. Има планове, но няма голяма полза за ръководството, ако няма факт. И разбира се, няма факт, не е поставена и задачата, започнахме с планиране. Затова най-често следваме следващата технология, разработили сме я за себе си и вярваме, че по този начин тя е по-приложена и има голям шанс да съществува.

Първо се прави частта управленско счетоводство, ссъздаване на финансова структура, разработване на център за финансова отговорност, разработване на продуктови линии на бизнес и т.н., идентифициране на бюджетни центрове. Освен това структурата на бюджетите, ако предприятието я има - отлична, ако не съществува, трябва да се предложи, да се предаде през ръководството на предприятието и да се одобри. Но това са все неща, които според нас са свързани с управленското счетоводство, сега ще обясня защо. След това започваме да се занимаваме със счетоводството, тоест да разберем къде е първичната информация, в кои системи какви данни се съхраняват, как можем да ги използваме. Тъй като работим върху технология за съхранение, обикновено разглеждаме информационни системи, обекти, сметки, осчетоводявания, оперативно счетоводство, работен процес и т.н. Ние разбираме къде, от къде, каква информация да вземем, в кой момент от време, как да я качим в хранилището, как да я обработим и поставим в бюджетни позиции, да получим баланса на управлението, както и P&L (печалби и загуби) и други отчетни счетоводни форми.

Това е техническа страна, но от маркетингова гледна точка ние, разбира се, казваме на клиента: да, имате тези форми, вече започвате да планирате. Те започват да планират, а ние в това време въвеждаме счетоводство. В тази технология ние не заблуждаваме клиента, ние решаваме за клиента как най-добре да изградим този процес, да не говорим, че не планираме. Ние планираме, но преди всичко сме осчетоводени и в резултат на това клиентът стига до извода, че само на базата на зададеното управленско счетоводство се получава някакъв разумен план и в резултат на това имаме нормални успешни проекти и се надявам клиентите да получат някаква полза от нашата работа.

Корнилин Дмитрий, издателство "Комерсант".

    Почти напълно съм съгласен, искам само малко да подчертая. На практика по проекти могакажете: всеки бизнес има повече или по-малко добре установени процеси, има средно осемдесет процента от тях и има специални случаи, които трябва да се разглеждат отделно. Обратният анализ е ефективен, но планирането със сигурност не се ограничава до това, особено за такива специфични бизнеси като банки или силно регулирано производство, тогава този процент нараства рязко и се появяват възможности за предписване на бизнес процеси на най-ниско ниво. В друг случай може да има прогнозни баланси, да има екстраполация на екстраполация и т.н. Въз основа на общия баланс се извършва това планиране, а за баланса, разбира се, е необходимо счетоводство. Ако няма баланс, тогава неизбежно възникват резки несъответствия в счетоводните данни и съответно никой не се нуждае от данните.

Волокитин Юрий, Софтпром

Струва ми се, че въпросът е следният: възможно ли е да се води управленско счетоводство в системите за бюджетиране? Моят отговор е да. Имам предвид системите, които познавам. Тоест, възможно ли е ръчно въвеждане на действителни данни в системите за бюджетиране. Ефективно ли е или не? Да и не, в зависимост от количеството информация. какво се има предвид Ако, например, имаме проект с холдинг, тогава от гледна точка на внедряване на ИТ системи има два подхода: движение отгоре от целите на управлението, тоест моделиране на това, което ръководството иска отгоре, движение отдолу, което освобождава най-ниското звено от рутинна работа и предоставя информация за целите на управлението и контрола. Тоест опции: можем да се движим отдолу, можем да се движим отгоре, можем едновременно да се движим оттам и оттам.

Колко реалистично може да изглежда? Ако такива проекти съществуват в управляващото дружество на холдинга, е доста лесно да се изгради модел за трансферно ценообразуване в холдинга, действителен модел за въвеждане на даннина ниво печалба и загуба, паричен поток и баланси и това няма да изисква много работа, количеството информация, което се изисква, не е много голямо. Когато се движим отгоре, това означава, че трябва да организираме бизнеса по различен начин, тоест ако сме организирали бизнес в холдинг като центрове за печалба и не влизаме в разходите, ние не влизаме в бизнес процесите на това предприятие, ние формираме финансова цел за тях, печалбата е такава и такава, рентабилността е такава и такава и това е. И колко е похарчил за производство или каква е пределната печалба на един от хилядата продукта, ние не стандартизираме това, този, който е по-долу, е отговорен за това. Ако изградихме бизнес според този принцип, според принципа на CFD, тогава е абсолютно възможно да внедрим този модел в рамките на бюджетно приложение, ако ви позволява да въвеждате данни.

Станислав Сидоров, Oracle

В моята практика имаше поне два проекта, когато проектът за внедряване на системата за бюджетиране започна по-рано от проекта за внедряване на ERP системи, и двата проекта според мен бяха успешни и всичко, което се каза тук, е правилно, включително факта, че системата трябва да позволява фактът да бъде въведен на ръка, в крайна сметка трябва да дойде отнякъде, иначе не е система за бюджетиране. Вече казахме, че все още няма къде да вземем факта, че ERP системата е на път или е в процес на сериозна трансформация.

Исках да подчертая повече точки защо и двата проекта бяха успешни. Първо, защото не подведохме клиента, а изяснихме, че на първия етап ще бъде така - ръчно въвеждане, а след това, когато внедрите ERP системата, ще се организира интерфейс между системите. И второ, в хода на проекта за бюджетиране беше поставено сериозно начало по отношение на състава на сметкоплана, разпределението на центровете на отговорност,които след това се пренасят в последвалата ERP система. И това даде на клиента определени предимства. Включително защото по правило OLAP системите са динамични, те позволяват моделиране на тези неща и по време на този проект беше възможно правилно да се разпределят центрове, статии и други необходими неща, които възникват в процеса на бюджетиране, да се симулират, може би, различни ситуации, защото все още има такава възможност. След това, когато ERP системата влезе в действие, всичко това беше взето под внимание и, от една страна, това ни улесни, успяхме да организираме правилно зареждането на факта, а от друга страна, струва ми се, че клиентът също спечели от това. Именно поради факта, че на този етап успяхме методически правилно да изградим внедряването на тези системи.

Аврин Сергей, "ИТ Форум"

    И аз исках да задам този въпрос в миналата тема и смятам, че е подходящ тук. Моето впечатление е, че бюджетните задачи са две. Едната задача е стратегическа, другата е тактическа. Тогава се каза за отделни продукти - това е стратегическо управление, всичко е ясно на ниво тактика: работилница, лагери, ролки и т.н. Тук е същото. Сега се оказва, че разделения има, но не е много ясно как си взаимодействат помежду си. Според мен не разбирате точно каква е задачата на бюджетирането. Бих искал това да се каже, защото веднага отидохме в кариерата. И бих искал съвсем ясно да разбера какво имат предвид говорителите с това, защото дискусиите, които периодично възникват тук, идват оттук: вие разбирате процеса на бюджетиране и неговата роля в управлението по различен начин.

Александър Кочнев, "ITeam"

    Всъщност технологията за бюджетиране прониква в цялата организация отстратегическо ниво до най-ниското - където са лагерите. Има различни гледни точки, свързани с това, в зависимост от това кой конкретно се интересува от тази тема, гледа я от оперативно ниво или от ниво собственик на фирмата и тя изглежда различно. Има система от бюджети, добре е те да са взаимно обвързани, консолидирани, интегрирани и агрегирани, както казват нашите колеги. Но организациите решават онези задачи, които са в състояние да решат днес и които им се струват най-актуални и са най-актуални. Следователно към проблема с бюджетирането се подхожда по различни начини. Някой започва с лагери и бюджетиране на производствената си програма. Но след това се оказва, че има повече маркетингови планове и съответните бюджети. И трябва ли да бъдат интегрирани в единната система за бюджетиране на организацията? Разбира се, че трябва. След това има бюджети, свързани с персонала: заплата, обучение, мотивация и т.н. Трябва ли да го направя? Трябва да! Трябва ли това да бъде интегрирано в единна система за бюджетиране? Трябва да! Трябва ли всичко това да се свързва със стратегически показатели, които вълнуват собственика? Трябва да се върже! Тоест, най-общо казано, това е сложна голяма йерархична система, ако е правилно изградена от началото до края.

Александър Ашкинадзе, "Trustconta"

    Бих искал да поясня какво имаме предвид под бюджети. Ние изхождаме от следното: има стратегически меморандум, който отразява изискванията на акционерите към предприятие или банка, няма бюджети. На базата на стратегическия меморандум се изготвя стратегически план за развитие за две - тире - пет години, там също няма бюджети. От една година е изготвен пакет за планиране за една година, който включва бизнес план и система от бюджети. И тук бюджетите са разделени на. Година на тримесечия, четвърт на месеци. Всичко по-малко от месец, ниение не смятаме, че това е нашето ниво, просто не го правим, това са операционни системи.

Коркишко Михаил, "ITeam"

    Управлението на бюджета ви позволява да създадете "координатна система" за бизнеса, в рамките на която можете да прецените кое е "добро" и кое е "лошо". Да предположим, че в едно предприятие мениджърът вижда, че през последната седмица такава сума пари е постъпила по текущата сметка. Добре ли е или лошо? Очаквахме, че парите ще дойдат малко по-малко, така че е добре. И така месеци наред има някакъв мониторинг, всичко е наред. И тогава се оказва, че увеличаването на паричния поток е свързано с увеличаване на пратките на кредит. Не му хрумна. Изненадващо, но факт. Следователно системата за бюджетиране е управление на целите. Целите могат да бъдат малки, не стратегически, а тактически. Някой изгражда план за продажби или маркетингов план, някой изгражда план за развитие на предприятието за години напред, въпрос на мащаб. Но това е необходимо, за да разберем какво се случва с нас, защо и най-общо казано какво да правим сега, когато се е случил такъв факт.

Волокитин Юрий, Софтпром

Всеки има семантични затруднения да определи какво е бюджетиране, но всъщност това е просто управление. Според мен има ключов въпрос за управлението, най-трудният е планирането. От гледна точка на развитието на икономическата мисъл виждаме в софтуерните продукти само поредица от нови имена, тоест беше MRP, след това имаше MRP-2, след това се появи ERP, сега говорим за бюджетиране, сега има BPM (Управление на бизнес ефективността). Струва ми се, че това е хронологията на развитието на управленската мисъл. И продуктите отразяват това.

Ще се опитам да дефинирам и бюджетирането. Бюджетирането е механизъм за разпределение, оценка, планиране, действителноанализ и контрол на ресурсите. Ако аз съм собственик на ресурс, тогава за мен е абсолютно важно да разбера как се използва, каква печалба ми носи, приходи и т.н. На Запад се смята, че това е вид усъвършенстван механизъм, който ни позволява ефективно да решаваме управленски проблеми днес. Може би ще кажа бунтовна мисъл, но ERP е предишният етап. По-нататъшно развитие на концепцията за бюджетиране е може би Балансовата карта с показатели. Въпросът не е какви коефициенти да се управляват, въпросът е сложността и цената на това управленско решение.