За коучинг екипи на работното място
Дейвид Клътърбък е вторият топ треньор в Обединеното кралство (според класацията на Sunday Independent), професор по коучинг и менторство в университетите Шефилд Халам и Оксфорд Брукс, пожизнен посланик на Европейския съвет за коучинг и менторство. Работата му включва 14 книги за коучинг и наставничество, включително Коучинг екипи на работното място.
Все още има малко специална литература за коучинга в сравнение с други области на личностно развитие. Ето защо не е изненадващо, че когато хората говорят за екипен коучинг, те могат да имат предвид различни неща. По-специално, много консултанти използват термина „екипен коучинг“, за да опишат фасилитиране, изграждане на екип и индивидуален коучинг на хора, работещи заедно. Всички тези концепции са различни по отношение на прилагането на принципите на коучинга към цялостното развитие на групата и нейните способности. Моята дефиниция за „екипен коучинг“ означава: „обучителна интервенция, предназначена да подобри колективните способности и действия на група чрез прилагане на коучинг принципи като размисъл, анализ и мотивация“.
Най-важната разлика между фасилитирането и екипния коучинг е позицията на фасилитатора, който работи с групата чрез разговор, който води до разбиране на същността на проблема. При екипния коучинг диалогът е по-спонтанен и се използва, за да помогне на групата да подобри качеството си на мислене, вместо да води до конкретно разбиране. Целта на коучинга е да помогне на групата да придобие дългосрочни умения и способности за управление на нови задачи, използвайки собствените си ресурси.
Тиймбилдингът се различава от коучинга по това, че има за цел да помогне на хората да се разбират един с друг, за да подобрят работата в екип. Докато когато тренирате екипи, фокусът е върху подобряването на основните умения и процеси.
Характеристики на екипния коучинг.
Личният коучинг, без да се засяга средата, в която човекът работи, е по-малко ефективен. През последните три години събрах данни за ефективността на обучението на средни мениджъри. Оказа се, че след завръщането си в реалния свят на екипите им им е отнело много малко време, за да върнат поведението си към нормалното. Всеки човек, който е в екип, се чувства по-комфортно да действа според вече познатата му схема. Трябва да се положат усилия за промяна както на индивидуалното, така и на колективното мислене.
Екипната дейност е насочена към разработване на колективни норми. Например, когато преглеждаме миналото, настоящето, както и мислим за близко или далечно бъдеще, се формира някакъв колективен модел. Една от ключовите роли на треньора е да помогне на екипа да идентифицира тези несъзнателни норми и да попита дали те ще помогнат или ще попречат на развитието.
Екипна динамика.
Треньорът на отбора също трябва да се справя със сложните предизвикателства на динамиката на отбора:
- -Поверителност: Членовете на екипа може да не искат да се отворят пред група колеги или да признаят своите слабости пред шефа;
- -Темпото на мислене и вземане на решения: Някои членове на екипа може да постигнат разбиране преди други. Треньорът на отбора трябва да може да поддържа вниманието и интереса на авангарда, като същевременно се грижи тилът на групата да не изостава;
- —обхватът на разглежданите въпроси: треньорът на отбора може да работи ефективно само с онези въпроси, от които се интересуват всички членове на екипа;
- —изграждане на доверителни отношения: прогресът е възможен само когато екипът като цяло е готовдоверете се на треньора;
- Естеството на екипа като такъв: В моето проучване за това как екипите се справят с ученето идентифицирах шест различни типа екипи, всеки със своите силни и слаби страни по отношение на създаването на положителен климат за учене. Разбирането на типа екип, с който треньорът работи, е важно, за да помогне на екипа да разбере себе си.
Какво правят отборните треньори?
- - междуличностна динамика - идентифициране и управление на конфликти, повишаване на колективното ниво на емоционално умствено развитие и създаване на подходящ микроклимат;
- - временни теми - разпределяне от екипа на акценти върху миналото, настоящето и бъдещето; планиране на времето;
- — управление на ключови процеси — поставяне на цели, функционален анализ, иновации, вземане на решения и комуникация.