Златен ключ към подчинените

Защо, когато се съкращават бюджети и персонал, някои служители се възмущават, а други се държат тихо? Отговорите ще бъдат подсказани от DISC - модел на личностните различияУилям Марстън, също така ще ви помогне да изберете ключа към всеки служител.

История и цели на DISC

Има доста типологии на индивидуалните различия, например, една от най-популярните типологии сред психолозите е типологията на Майерс-Бригс. По принцип тези типологии са разработени от психолози от различни направления. На тяхна основа са създадени много тестове, с помощта на които можете да разберете към какъв тип принадлежи изследваното лице. Често тези тестове могат да се използват само от специалисти със специално образование. И рядко се използват от бизнес структури, ръководители, мениджъри, служители, които взаимодействат директно с клиентите.

Но една от тези техники е създадена от човек с практически опит специално за бизнеса. Това е типологията DISC. „Знаем, чухме. Това са такива тестове“, казвате вие. Веднага бихме искали да отделим онези диагностични инструменти, които са създадени 20-40 години по-късно на базата на модела DISC, и самия модел на Уилям Марстън. Между другото, инструментите за тестване и диагностика са доста разпространени в българското кадрово консултиране. Но днес няма да говорим за тестове, а за техния първоизточник - модела на Марстън и за това как той може да помогне в работата с персонала в криза.

Какъв е DISC моделът на индивидуалните различия на Уилям Марстън?

Моделът на Марстън се основава на описанието на наблюдаваното поведение (т.е. как действа човек) и съдържа два много полезни инструмента:

експресна диагностика на човек през първите 10-20 минути комуникация.
обяснение на основните мотиватори на дадено лице и, следователно, неговите предпочитания, харесвания и антипатии, модели на поведение.

Марстън избра 2 критерия, въз основа на които изгради своя модел:

как човек възприема света, в който действа (като благоприятен или враждебен);
как човек действа или реагира в конкретни ситуации (активно или реактивно).

Ако представим тези критерии под формата на оси, тогава когато се пресичат, се получават 4 основни типа:

Доминиране (Доминиране)

бърз в действията и решенията;
нетърпеливи, упорити и неуморими;
открито казват какво мислят;
готови да поемат рискове;
състезателен, харесва предизвикателството и знае как да го приеме.

Влияние (Влияние)

открито изразяват своите чувства и емоции, привличат емоциите на други хора;
имат висок творчески потенциал и иновативно мислене;
приказливи, очарователни, имат повишена харизма;
лесно се доверява на хората, много дружелюбен, лесно създава приятели;
невнимателен към детайлите, импулсивен, малко точен.

Стабилност (Стабилност)

умее да слуша внимателно и да чува събеседника;
чувствителни - едва доловимо усещат лъжата и измамата;
обичат спокойствието, редовността и методичността;
поддържат установения ред на нещата;
екипът ще се опита да поддържа хармонията на отношенията;
съчувстват и съчувстват, ще се опитат да помогнат.

Съответствие

емоционално затворен;
демонстрирайте самообладание ивисока самоорганизация;
внимателно се подготвят предварително, като систематичен подход;
анализирам, претеглям, планирам, осигурявам;
помислете за лошото и се подгответе за него;
готов да отстъпи, за да избегне пряк конфликт.

Някаква опростена представа за тези типове поведение може да се получи чрез следното сравнение. Представете си четирима капитани на футболни отбори:

Първо. Победата на всяка цена е важна за този капитан, хората са само инструменти за постигане на тази победа; това е бърз, енергичен, волеви капитан.

Второ. Този капитан заразява отбора с личен пример и ентусиазъм, за него е важно да вкара ключов гол в мача и да го вкара красиво.

Трето. За този капитан е важно да събере истински приятелски отбор, който да се бори за обща победа.

Четвърто. За този капитан не са толкова важни личните му постижения, важно е работата да е максимално ефективна, за да печелят, следвайки ясния му план за постигане на победа.

Поведение на основни типове личности споредDISC по време на криза и препоръки за работа с тях

Как ще се държат тези четирима капитани в криза?

Първо,D

Съкращават се бюджети, намаляват се заплати. „До какво докараха компанията, държавата тези тъпаци!“, смята Д. Неговата естествена реакция е агресия, нападки, обвинения, активна борба за място под залязващото слънце. И не непременно само за себе си. D може искрено да пожелае най-доброто на всички хора, като например Владимир Илич Ленин. Той просто има такива начини за постигане на общото благо. Така че първият човек, когото ще чуете и видите, когато започнете антикризисни мерки във вашата компания или подразделение, ще бъде D. Той щесилно възмутени, настояващи за собствен антикризисен план, предприемане на действия, които са в противоречие с ръководството. Как да го ограничим?

Покажете своята увереност и сила. D уважава силата. Ако го убедите, че държите всичко под контрол, контролирате ситуацията, знаете какво трябва да се направи, тогава той ще стане ваш активен съюзник в антикризисните мерки, ще вади кестени от огъня за вас.
Контролирайте стриктно всички действия на D, докато не се уверите, че той е свършил да се паникьосва. В противен случай може да счупи много дърва за огрев.
Възлагането на D на отговорна и трудна задача, която ще му отнеме ума и времето, канализира неговата неудържима енергия в полезно русло.
В един изнервен и демотивиран отбор Д е фитил в буре с барут. Поради естествените си характеристики може да доведе до кипене дори и много спокоен човек, без дори да иска. В кризисна ситуация той се превръща в неволен провокатор на конфликти. С тях трябва да се справите на първо място, опитвайки се да го спечелите във вашите съюзници или, ако това не е възможно, да сведете до минимум комуникацията му с екипа.

Второ,Аз

„Звезда в шок“ е за I. Вероятно сте забелязали, че подчинените обикновено научават всички новини за компанията или по едно и също време, или преди шефовете си. Гръбнакът на безжичния телеграф е I. Те носят новините из компанията, понякога ги украсяват. В криза разкрасяването прераства в тревога. За съжаление моята естествена реакция на стреса е мания, така че слуховете ще се разпространяват по-бързо и по-изкривено от обикновено. Какво да правим с буйната му емоционална енергия?

Говоря. Имам нужда от внимание, съчувствие, разбиране, дълъг искрен разговор. Не е нужно да говорите за кризата и начинитеизход от това, говорете по-добре за самия мен.
Не забравяйте, че най-често аз съм неформалният лидер на екипа. Като го плъзнете на ваша страна, ще получите мощен инструмент за контролиране на общото настроение на екипа. Можете да направите I ваш съюзник, като подчертаете важността и значението му в компанията, проявявайки специално внимание към него.
Аз - любимец на всички. Използвайте ги, за да поправите разклатени отношения както вътре, така и извън компанията, с бизнес партньори, доставчици, данъчна служба.

Трето,S

И така стигнахме до онези много „тихи хора“, чието мълчание е чудесно описано от Пушкин в трагедията „Борис Годунов“ с думите „народът мълчи“. Това е най-разрушителната тишина, от която трябва да се страхуваме. D и аз ще ви кажа открито как се чувстват и какво искат. Поне ще знаеш с какво да работиш. S тихо ще кима с глава на всички въпроси, ще се преструва, че прави нещо и може би наистина ще направи нещо. Кой ще го разглоби това S! Тих, изпълнителен, задължителен, но ужасно докачлив. При стрес е склонен да се съгласи, което не трябва да се бърка със съгласието. От коя страна да подходя?

Най-опасното е, че мениджърите и служителите по персонала обикновено просто нямат време за S. По време на криза обемът на работа на мениджъра се увеличава многократно и тогава има тези активни Д и И, на които трябва да се обърне внимание. И S седи тихо, не се катери никъде. Видимостта е измамна. Отделете време за S!
Нуждаете се от тих подробен разговор, обяснение какво се случва, подробно описание на следващите стъпки и планове за управление. Обяснете на S какво очаквате от него, какви действия трябва да предприеме и в каква последователност.
S са идеални слушатели, мнозина отварят душите си за тях. Те знаят повече за служителите и компанията от всеки друг. Възползвайте се от техните знания.

Четвърто, C

Знаеше, че това ще бъде така. И подготвен за това. Това е единственият човек в екипа, който не беше изненадан от кризата. Той имаше и има подробен план за излизане от кризата, както за себе си лично, така и за компанията като цяло. Вярно, той не гори от желание да го сподели с началниците си. Защото стресът кара C, вече естествено затворен, да се прибира все по-дълбоко в себе си. Той изгражда мощна барикада, преминава изцяло към писмена комуникация, опитва се, ако е възможно, изобщо да не се появява в офиса. Как да стигна до него?

Първо, тук същата опасност очаква лидерите, както при S - опасността да пропуснат C, да не намерят време за него. Тук е дори повече, защото C също трябва да бъде убеден да говори дълго време. Не можете просто да се приближите до него без предупреждение и, седейки на ръба на масата, да го призовете към откровеност. Ще трябва да си уговорим среща, да потърсим уединено тихо място за разговор.
Можете обаче да комуникирате със C по имейл. Може дори да го направи по-удобен.
Комуникацията трябва да се гради около плановете за преодоляване на кризата. C е вашият незаменим помощник при работа с цифри и факти. В същото време човек, който не познава достатъчно цифри и факти, веднага губи доверие и не се възприема като достоен шеф. Подгответе се за разговор със С, за да не загубите благоволението му.