9.3. szx еволюционна матрица
Еволюционната матрица на SZH (матрицата на Хофер) е описана в курса "Основи на управлението". Предимството на такава матрица е разпределението на SBA на компанията на различни етапи от жизнения цикъл. Например SBAs с висок потенциал „въпросителен знак“ и „нови печеливши“ трябва да бъдат подкрепени да станат „отлични печеливши“ и „производители на печалба“ в бъдеще. Потенциално "губещият" SZH трябва да се "съблече" възможно най-бързо. Предприятията в SBA, които са в етапи на зрялост и упадък, трябва да бъдат управлявани по такъв начин, че да използват своята конкурентна сила. Всеки излишък от парични средства в тези SBA трябва да се използва за подпомагане на „нововъзникващите печеливши“ и SBA, преминаващи през етап на забавяне.
Подобно на матрицата на McKinsey, тази матрица позволява на мениджърите да оценят степента, до която портфолиото на SBA е балансирано. Балансираното портфолио трябва да съдържа „Нови победители“ и „Печалби“, някои „Нови победители“ и „въпросителни знаци“ с висок потенциал. Матрицата ви позволява да оцените динамиката на портфолиото на SZH. От друга страна, тя само допълва матрицата на McKinsey, тъй като не отразява много значими фактори.
9.4. Изводи и възможни "капани" на матричния анализ на SSH портфолиото
Безспорните предимства на тази техника:
възможност за мениджърите да анализират последствията от диверсификацията;
показване на необходимите парични потоци между отделните SZH, способността на висшето ръководство на компанията да разпределя правилно ресурсите;
концепцията за баланс на портфейла на SBA позволява идентифициране на текущата структура на SBA и оптимизиране на дългосрочната рентабилност (балансираният портфейл е силата на компанията, а небалансираният е нейната слабост).
Въпреки това, матричната техника на SZH анализ можеводят до определени "капани":
- голям брой SBA могат да създадат проблеми с информационното претоварване на ръководството на компанията (на практика това се случва, ако броят на SBA се доближи до 40-50) и следователно слаби общи решения;
може да има конфликти между финансовите приоритети на SZH и цялата компания;
опростеното прилагане на матричната техника може да създаде проблеми за компаниите, използващи вертикална интеграция или свързана диверсификация (трябва да се вземе предвид допълнителна важна стратегическа връзка между SBA).
9.5. Стратегия за навлизане на пазара
Могат да се разгледат следните основни стратегии за навлизане в нова бизнес сфера:
ново вътрешно предприятие;
Можете да придобиете развита компания с оборудване, персонал. Ново вътрешно предприятие започва с нищо (сгради, оборудване, персонал, канали за дистрибуция), с други думи, "от нулата". Изборът на конкретна стратегия зависи от редица фактори:
бариери за навлизане, в зависимост от степента на продуктова диференциация, разходни предимства и възможности за икономии от мащаба в производството; колкото по-значими са те, толкова по-изгодно става придобиването;
степента на свързаност на нов бизнес със съществуващите в компанията (колкото по-голям е, толкова по-ниски са бариерите за навлизане);
- нормата на възвръщаемост на инвестицията (тук придобиването може да бъде по-изгодно);
риск, присъщ на конкретен модел на влизане;
- фактори, свързани с жизнения цикъл на индустрията.
Като цяло ново местно начинание може да бъде по-приемливо при следните условия:
- индустрията е в етап на зараждане или растеж;
входните бариери са ниски;
новият SZH е тясно свързан със съществуващия бизнескомпании;
компанията се съгласява да получи допълнителни притеснения относно възвръщаемостта на инвестициите и риска.
Придобиването ще бъде по-приемливо:
когато индустрията е в етап на зрялост;
високи входни бариери;
несвързаност на новия бизнес със съществуващия SZH (компанията се придържа към стратегията на несвързана диверсификация);
компанията не иска допълнителни притеснения относно възвръщаемостта на инвестициите и риска от ново предприемачество.
В терминологията на анализа на портфейла, ново вътрешно начинание е привлекателно за компания, която се нуждае от повече „въпросителни знаци“ в портфолиото или има силна нужда да укрепи „нововъзникващите победители“ в етап на зараждане или растеж. Придобиването е целесъобразно, когато компанията се нуждае от "развити победители" или "производители на печалба" (таблица 9.2).
Признаци за дисбаланс на портфейла на SBA и предпочитани стратегии за навлизане
Недостатъкът на "производителите на печалба"
Придобивания на компании в зрели индустрии
Липса на „въпросителни знаци“ или „еволюиращи победители“
Вътрешно предприемачество в нововъзникващи или разрастващи се области
Трябва да се има предвид, че ако стратегията за придобиване не е достатъчно развита, може да се установи, че вместо придобиване на „победители“ или „производители на печалба“, към портфолиото са добавени „кучета“. Това може да се случи поради следните причини:
компанията често изпитва трудности, когато се опитва да интегрира различни корпоративни култури;
компаниите надценяват потенциалния синергичен ефект;
- Придобиванията са свързани с високи разходи;
компаниите често представят неадекватно целта на придобиването.
Както беше посочено по-горе, по отношение на техниките за управление на портфолио, нови вътрешни начинаниядействат като въпросителни знаци. Вероятността от грешки може да бъде намалена, като се вземе предвид възможността за следните типични грешни изчисления:
- входът е малък по мащаб;
слаба комерсиализация на нов бизнес;
лошо управление на бизнес процеса от ръководството на корпорацията.
На фиг. Фигура 18 показва връзката между обема на влизане, рентабилността и паричния поток за малки и големи бизнес обеми. Малките обеми на бизнеса водят до по-малки загуби, но в дългосрочен план големите обеми генерират по-висока норма на възвръщаемост.
В някои ситуации компаниите предпочитат вътрешни стратегии за придобиване на нови предприятия, но са предпазливи по отношение на необходимостта от нови инвестиции и риск (напр. в случай на „развиващ се победител“ в етап на зараждане и растеж). Това води до използването им на съвместни предприятия, които насърчават застраховане срещу риск и инвестиции в нови проекти.
Трябва обаче да се отбележат следните недостатъци на този метод на въвеждане:
в допълнение към застраховката на инвестициите и риска се изисква гаранция за достатъчна доходност на новия бизнес;
компаниите, влизащи в такова сътрудничество, рискуват да загубят приоритет в „ноу-хау”;
партньорите трябва да се контролират взаимно, особено с различни бизнес философии, планови хоризонти, инвестиционни приоритети и т.н., в противен случай са възможни конфликти.
Ориз. 18. Въздействие на обема на бизнеса върху рентабилността и паричните потоци