CFD бюджетиране по процеси

CIS: Бюджетиране. Речник.Кулакова О.Г., доктор по икономика

Прилагайки OLAP - технология (най-простият пример за която е обобщена таблица), можем да анализираме данни в различни секции и да анализираме структурата на разходите. Таблица 2 показва раздел Бюджет -CFD- Процес - Статия. Ако е необходимо да анализираме структурата на разходите на процеса "Насочване", можем да получим следната форма:

Тук разделяме структурата, получена на предишния етап в разделCFD.

Дейностите наCFDсе регулират от наредбата за CFD, споразумението между CFD и ръководството на компанията, наредбата за вътрешно ценообразуване и системата за бюджетиране. При създаването на такава система поделенията на компанията се класифицират според източниците на приходи или разходи. Това е необходимо за мотивиране на служителите и организиране на управленското счетоводство.

Ако в предприятието има центрове на финансова отговорност (CFD), за използването на активите на компанията (стоки, суровини и материали, вземания), всяко подразделение със статут на CFR начислява лихва, чийто размер се определя от вътрешните разпоредби. Намаляването на вземанията, увеличаването на оборота му поради ефективната мотивация на служителите води до увеличаване на печалбите на Централния федерален окръг и предприятието като цяло.

1. Всички елементи на постъпленията и плащанията се разглеждат последователно (за предпочитане разбити поCFD, подразделения, продуктови групи, проекти).

В подразделенията от първия тип част от функциите се изпълняват от главните поделения на компанията-майка и второ, те се прехвърлят къмCFDили към дъщерно дружество, което трябвада се свързва с официалните взаимоотношения на майката на основаване, собственост и т.н. Разделението от трети тип не съществува в действителност, тъй като тази линия на дейност е изцяло прехвърлена на дъщерно дружество и съответното подразделение на предприятието е ликвидирано. Дъщерно дружество може да действа само като наемател на помещения и оборудване. Губи се контрол върху този тип бизнес, но в същото време спира и изтичането на ресурси от предприятието майка.

Действието на базата на бизнес логиката е най-ефективният призив за отделите в кризисния период на функциониране на предприятията. Отделна и най-важна задача при преструктурирането на системата за управление е да се преразгледа от гледна точка на възможността за разделяне на най-голям брой структурни звена в юридически лица или центрове за финансова отговорност (по-нататъкFRC), способни да функционират независимо.

Центърът за финансова отговорност (11FO \\ е структурно подразделение на предприятие, което работи въз основа на бизнес споразумения с дирекцията. МеждуCFDи офиса услугите и продуктите се продават на вътрешни цени, приходите на CFD са тяхна собственост и се използват независимо. Състоянието на взаимните финансови разплащания се отразява във вътрешната текуща сметка, подобно на банкова сметка, т.е. в случай на липса на средства. CFD губи способността да прави разходи, докато състоянието на сметката се промени.

Степента на свобода на вземане на решения, представена отCFD, нараства с развитието на връзката и се определя по време на преговори. И двете страни могат да инициират разширяване на функциите и правата. Даването на звеното на статут на Централния федерален окръг ви позволява да преминете от административни към финансови методи на управление, когато ефективносттаподразделение се определя не от качеството на изпълнение на възложените му функции, а от финансовите резултати. Това е своеобразна революция, тъй като измества административните методи на управление.

Възнаграждението на служителите наCFDсе регулира от наредбата за възнагражденията и наредбата за бонусите. Принципът на разпределение на доходите и формите на възнаграждението се определят от самия Централен федерален окръг. Анализът на тяхната работа се извършва в кратка форма ежемесечно, а в пълен обем два пъти годишно,

Ясната дефиниция на състава наCFDви позволява по-ефективно да внедрите система за финансово планиране от край до край в предприятието.

Центрове за финансова отговорност (CFD)

4.1.4 Създаване на единна процедура за софтуера за съставяне на консолидиран бюджет на фондове и бюджетиCFD, координиране на работата на всички субекти на този бюджетен процес.

4.1.1. Изготвяне и коригиране на бюджета на паричния поток. Разглеждане и приемане на бюджети от центрове за финансова отговорност (CFD) за следващата година с тримесечна, месечна разбивка.

Създаване на единна процедура за софтуера за съставяне на консолидиран бюджет на приходите и разходите, паричния поток и бюджетиCFD, координиране на работата на всички субекти на този бюджетен процес.

Бюджет на подразделениеCFD

Одобрени показатели за ефективностCFD

ЦЕНТРАЛЕН ФЕДЕРАЛЕН РАЙОН (CFD)о

Тъй като BD&R отразява структурата на производствените разходи на конкретен вид бизнес, проект,CFDили структурна единица (предприятиеили компанията като цяло в случай на консолидиран бюджет), може да се използва за преценка на рентабилността на производството (норма на възвръщаемост), масата на печалбата и възможността за изплащане на заема. С негова помощ можете да изчислите точката на рентабилност, да определите границите на основните видове разходи, сумите на трансферите към висшите управленски органи (удръжки от печалбите, изплащане на корпоративни разходи и др.) Въз основа на резултатите от стопанската дейност за бюджетния период.

- периодизация на бюджетния контрол (определяне на регламента за планово-фактически анализ), т.е. система за вътрешен контрол и оценка на изпълнението на бюджета, включително цялата структура от формални и (или) неформални процедури, предназначени да анализират и оценяват ефективността на управлението на ресурсите, разходите, задълженията на структурните подразделения и компанията като цяло през бюджетния период. Такава система включва периодично наблюдение на текущите дейности, сравнение на обемите на производство и продажби, структурата и обема на разходите с бюджетните прогнози, времето (графика) и процедурата за съставяне на отчети за изпълнението на бюджетите от структурни подразделения,FRC, CFU или разходни центрове, провеждане на план-фактологичен анализ, съставяне на коригирани бюджети, тяхното последващо координиране, представяне, консолидиране и одобрение.

Бюджетирането изисква не само компетентно решение на методологичните проблеми, внимателно разбиране на необходимите инструменти за финансово планиране, но и разработването на подходящи организационни процедури, които регулират всички въпроси на взаимоотношенията между отделните структурни звена,CFD, разходен център или CFU с ръководството на предприятие или фирма. Много често възможността за приемане на бюджета, необходим за ръководителя на структурното звено или коригирането му в подходяща посокасе осигурява от достъпността му до „тялото“ на изпълнителния директор. За да се намали субективизмът в управлението на финансите на предприятието, е необходима ясна процедура, бюджетен регламент. Именно графиците и процедурите за съставяне, координиране, консолидиране и одобряване на бюджети в една компания, графиците и процедурите за съставяне на отчети за изпълнението на бюджетите, техния анализ и корекции, както и съответните графици на работния процес превръщат бюджетирането и финансовото планиране от „дигитална“ игра в технология за управление, в инструмент за финансов контрол.

Първоначално се съставят бюджетите на отделните структурни подразделения (заCFD- основните, за CFU и структурните подразделения - оперативни) компании. След представяне от всички бизнес единици и структурни подразделения на техните бюджети (прогнози и отчети) се съставят консолидирани бюджети на предприятието или компанията като цяло в съответствие с установените бюджетни разпоредби. По пътя към придвижването на бюджета от изготвяне до одобрение, той трябва да премине през различни етапи на обработка, анализ, одобрение, изменение и т.н.

За BDDS (в случай на разпределение във финансовата структура на предприятие или компанияCFD), като се вземат предвид спецификите (висока диверсификация на икономическата дейност) на структурните подразделения на компанията (голям набор от произвеждани продукти и услуги), е препоръчително да се въведе бюджетен период от една година (12 месеца) с десетдневна разбивка на първите три месеца (за 1-во тримесечие) и тримесечно (за 1-во и 2-ри тримесечия като цяло) разбивка. Мерната единица за бюджетния период е една декада. В същото време корекцията на BDDS се извършва ежемесечно, както в случая с BD&R.

За бюджета на паричния поток (CFB), минималният бюджетен период за първия6 месеца най-вероятно ще бъде от една седмица до едно десетилетие, а за първия месец - един банков ден е по-добре (ако вземем за пример най-добрите чуждестранни проби). Контролът върху движението на средства изисква по-голяма грижа и ефективност. Всъщност уместността на бюджетирането за много предприятия и фирми се дължи именно на осъзнатата необходимост от управление на така наречените финансови потоци. За последните 6 месеца на годината (особено когато става дума за индикативно планиране) минималният бюджетен период за БДСД може да бъде един месец. За прогнозния баланс минималният бюджетен период за първите 6 месеца може да бъде един месец, а за второто полугодие - едно тримесечие. Разбивката на оперативните бюджети се определя от правилата за съставяне на основните бюджети, както на нивоCFD(CFD), така и на компанията като цяло.

За да организирате контрола върху изпълнението на бюджета на ниво компания, да вземете решения относно насоките на инвестиционната политика на компанията, стратегиите за финансово планиране на най-високо ниво, може да се създаде така наречената бюджетна комисия, която се състои от представители наCFD, които контролират изпълнението на бюджетите, от ръководителите и специалистите на бюджетния отдел, финансовия и плановия и икономическия отдел на компанията, първите служители на предприятието, което контролира бюджетния процес в организацията като цяло.