Черен пояс“ за режисьор на интервю с изпълнителния директор на ТВЕЛ Александър Курников,
Внедряването и развитието на производствената система на Росатом в предприятията на държавната корпорация е една от най-важните задачи през следващите години. Един от лидерите на този проект е горивната компания ТВЕЛ, тъй като днес от 23 предприятия, в които се разработва системата, 16 принадлежат на горивната компания. За това защо е необходима производствената система, какъв ефект може да даде и как да я развием, ни разказа изпълнителният директор на горивната компания Александър Курников.
- Александър Викторович, има ли вече първите резултати от развитието на системата?
- През 2009 г. Горивната компания има 11 пилотни обекта за внедряване на RPS. Тази година те са вече 51. Пилотната площадка е производствена база, където се учим да намираме загуби и да решаваме възникващи проблеми с помощта на RPS инструменти. Обаче само обучението на пилотния обект не е достатъчно. Трябва да постигнем резултати. Вече е постигнато намаление на обема на незавършеното производство, намалено е времето, което трябва да се изразходва за производството на определени продукти, отчитаме нарастване на производителността на труда. Тази година решихме да въведем понятието „референтна зона“. Какво е? Това е областта, в която се прилагат всички RPS инструменти и процесът на подобряване и усъвършенстване продължава непрекъснато.
Работното място трябва да се сложи в ред, това е първата и важна стъпка. Трябва да развием и малка група, т.е. брънка във веригата на индустриалните отношения, която е пряко свързана със създаването на продукт. Една малка група трябва да има лидер, освободен от производствени задължения с най-малко 50%, който е тясно ангажиран с повишаване на ефективността на производството. Но най-важното -необходимо е участието на ръководството. Без това RPS просто няма да може да се развие. Всички тези основи за развитието на ПС бяха формулирани с участието на представители на онези предприятия, които вече са разработили производствената система през 2009 г.
- И какви проблеми възникнаха по време на внедряването на PS?
- Ето, например, производствените планове, които бяха съставени от представители на групите за развитие на RPS, предполагаха решаването на някакъв отделен локален проблем на предприятието, а не свързваха цялата производствена верига в едно. Това предполага, че мениджърът просто не разбира какво е RPS и защо е необходимо. Или, например, под прикритието на въвеждането на RPS загубите, които са видими с невъоръжено око, бяха елиминирани. С помощта на административен ресурс можете да премахнете загубите, когато например има незавършена работа, и да увеличите оборота на средствата. Но това не е използването на инструменти на производствената система. RPS ви принуждава да анализирате работата, а не механично да „отрязвате опашките“.
Друг сериозен недостатък: отказът от производствен анализ. И е необходимо да се идентифицират проблемите, които съществуват на сайта, и да започнете да ги решавате. Също така се случи, че след обучение в RPS знанията на хората се оказаха непотърсени. Те дойдоха на сайта, потопиха се в работа, започнаха да изпълняват плана и забравиха основната си задача - да предават знания.
В бъдеще планираме да организираме обучения във всяко от предприятията на Горивната компания, но трите предприятия, които вече споменах, ще останат регионални центрове. Друга важна задача е да се отвори във всяко предприятие проект на „система за превоз от край до край“, т.е. от момента на стартиране на поръчката до изпращане на готовите продукти до клиента. Това ще разкрие проблемите на цялата производствена верига.
- Посочете водещите предприятия във внедряването на RPS.
-На първо място, това е OJSC MSZ, преди всичко благодарение на постоянството и целенасочеността на директора на завода. Сега те тестват нова система за планиране, която работи в цялото предприятие. Това е добър положителен опит, мисля, че това ще ни даде възможност да създадем нови методи и да ги внедрим в други предприятия. Добри показатели се наблюдават и в NCCP в Новосибирск, където производственият персонал участва активно в RPS, хората търсят начини за решаване на проблемите на производствената площадка, за да намалят времето на цикъла, да намалят разходите, но развитието на RPS е „време“ в природата там. Друг лидер в внедряването на RPS е заводът за полиметали в Москва. Ще назова и Чепецкия машиностроителен завод. Има добър старт в развитието на RPS за „новаците“, които се присъединиха към проекта тази година, например Сибирския химически комбинат.
- А каква е методологията за прилагане на PS? Само отгоре, чрез ръководството, или и отдолу, чрез производствения персонал?
- В идеалния случай всички трябва да участват, наведнъж и по едно и също време. И това е отделен проблем. В някои заводи има участие на ръководството, но все още няма персонал. В други предприятия ситуацията е обратна, системата се развива „отдолу“. И в това има известна опасност, т.к. в този случай целите на отделна група не са напълно свързани с целите на предприятието. Не по-малко тревожна е ситуацията, когато РПС се прилага само „отгоре“. Лидерът иска бързо да постигне резултати и няма време да мисли как да реши някакъв, от негова гледна точка, незначителен проблем. Този подход е изпълнен с факта, че служителите започват да изпитват дискомфорт, страхуват се, че ще бъдат съкратени, уволнени и т. И дори увеличението на заплатата не премахва страха от загуба на работа.Следователно в идеалния случай системата трябва да се развива едновременно - както отдолу, така и отгоре, и да се основава на безопасността на служителя, който трябва да бъде защитен не само физически, но и психологически.
-Как мислихте върху системата за мотивация?
- Този въпрос беше много остър, беше един от първите. Ние сами идентифицирахме определящите мотиви за бонусите. Ако човек излезе с предложение за подобрение, просто трябва да обърнем специално внимание на това, защото вярваме, че по този начин ще получим повече предложения за подобрение. Разбира се, има различни видове оферти. Например: Искам увеличение на заплатата. На първия етап това е добре, защото ви позволява да насочите човек в правилната посока: какво можете да направите, за да работите по-ефективно? Когато го насочите, той вече започва да има различен подход и казва, че мога да си върша работата и да поемам допълнителни отговорности, например контрол на качеството. Този подход вече може да се приеме сериозно. Така че преди всичко трябва да гарантираме, че има повече оферти.
Друг, не по-малко важен аспект на мотивацията е материалното увеличение на заплатите. Хората, които ще работят по-ефективно, трябва да получават по-високи заплати. В същото време не трябва да забравяме за безопасността и качеството на работа. Хората, които ще останат да работят в производството след преразпределението на задълженията, трябва да получават по-високи заплати за сметка на служителите, които напускат други производства. В крайна сметка тези, които останат, ще имат по-интензивни условия на труд, което означава, че усилията им трябва да бъдат възнаградени.
Друг мотив е подобряването на условията на труд. Човек не може да работи като робот без почивка, в кал и прах. Необходимосъздайте условия той да идва с удоволствие на работа. Необходимо е да се организира стая за почивка, където да може да почива по време на почивките, установени от разпоредбите. Необходимо е да се организират обучителни класове, където служителят да получи нови знания и възможности за развитие.
Следващият мотив, който предвиждаме, е системата от RPS статуси. Хората, които активно прилагат производствената система, получават определен статус. Ще се определя с "пояси" - това е японската система. Първият статус е „бял колан“. За нея може да кандидатства служител, който се справя с ролята на лидер на малка група, преминал е обучение, има определени цели, вече е изпълнил някои от тях и знае как да доразвие своя екип.
Следващият статус е „червен колан“. Това е за тези, които имат "бял колан" и са успели да донесат на компанията поне 3 милиона рубли годишно със своите предложения за организиране на ефективна работа.
-Ще има ли нещо общо с кариерното израстване?
- Задължително. "Бял колан" дава възможност да се кандидатства за длъжността бригадир, "червен" - за длъжността ръководител на магазин. Освен това ще бъде невъзможно да станете бригадир или началник на магазин без „колани“. И в бъдеще искаме да направим възможно да станете директор на предприятие само ако имате заслуги в прилагането на RPS. За това най-високо ниво е предвиден "черен колан" - той може да бъде получен от някой, който има "червен колан" и носи на компанията поне 30 милиона рубли годишно. Логиката тук е проста: директорът е човек, който е постигнал много, знае как да ръководи екип. Това означава, че той трябва да може да развива производствената система и да постига добри резултати в това.
- И каква е системата за оценка на развитието на RPS?
- Рейтинговата система ще ни позволи да намерим някаква отправна точка,да разбере къде е предприятието сега в развитието на RPS и как да продължи напред. Основните елементи на производствената система - а те са общо 14 - поставяне на цели, планиране, рационализиране на работни места, развитие на малки групи, участие на ръководството. От тях започва всичко. Следват елементи като визуализация, производствен анализ, намиране на по-добро решаване на проблеми, определяне на работни стандарти, намаляване на загубите на потока, поддръжка на оборудването, подобряване на производствените процеси, обучение на персонала, управление на времето и изчисляване на рентабилността.
Всеки от 14-те елемента има пет нива – начално, основно, напреднало, стандартизирано и най-добри практики. Всяко ниво има критерии за оценка, те са общо четири. Всеки критерий за оценка може да бъде оценен от 0 до 5 точки. Ако при анализиране на първото начално ниво се постигне резултат от 16 точки (а максималният резултат, както е лесно да се изчисли, трябва да бъде 20), можете да преминете към следващото ниво. Това е такава самодиагностика, за да се определи на какво ниво е кое предприятие. Системата е разработена от работна група, включваща представители на предприятия, които вече имат опит в внедряването на RPS. Днес MSZ, MZP и NZHK имат първо ниво на развитие на RPS. Второто ниво е в ChMP и UEIP.
- Какво е RPS визуализация на разработката?