Екип. Изграждане на екип (страница 1 от 3)

Българско МИНИСТЕРСТВО НА ТРАНСПОРТА

Федерална агенция за железопътен транспорт

САМАРСКА ДЪРЖАВНА ТРАНСПОРТНА АКАДЕМИЯ

Катедра Инженерна педагогика

и култура на бизнес общуване

Команда. Изграждане на екип

Студентка 3-та година

Тази работа е написана на тема „Екип. Формиране на екип. В работата се разглеждат следните въпроси

1) Основни принципи на формиране на екип

2) Основните принципи, по които се разделят екипите

3) Основни показатели и свойства на екипа

4) Процеси и етапи на изграждане на екип

5) Функции за управление на екип

6) Функции на ръководителя на екипа

7) Създаване на благоприятен климат в екипа

8) Разрешаване на конфликти и проблеми в екип

9) Консултиране на членовете на екипа

10) Правилен подбор на членовете на екипа

1. КОМАНДА ЗА ГРУПА ВСЕ ОЩЕ НЕ Е

1.1 Основните принципи, по които се разпада отборът

1.2 Основни принципи и показатели на екипа

1.3 Основните причини за неработоспособността на групите и екипите в производството и методите за тяхното отстраняване

2. ПРОЦЕСИ ЗА ИЗГРАЖДАНЕ НА ЕКИП

2.1 Етапи на изграждане на екип

3. УПРАВЛЕНИЕ НА ЕКИП

3.1 Функции на ръководителя на екипа

3.2 Създаване на благоприятен климат в екипа

3.3 Консултиране на членовете на екипа

3.4 Екипно разрешаване на конфликти

3.5 Правилно съставяне на екипа

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИ ИЗТОЧНИЦИ

1. КОМАНДА ЗА ГРУПА ВСЕ ОЩЕ НЕ Е

При извършване на каквато и да е работа възможностите на един човек са ограничени. Двама и освен това група служители могат да направят повече. Теоретично, колкото по-голяма е групата, толкова повече може да направи. Но от друга страна, за членовете на големи групи е по-трудно да си взаимодействат, когато изпълняват възложени задачи. Тук възниква въпросът за груповото представяне. Затова се създават екипи за решаване на сложни проблеми, тоест групи, които могат да работят ефективно. Мнозина вече са се убедили от собствен опит, че работата в група може да бъде болезнена и непродуктивна. Упоритата работа и липсата на успех често водят до факта, че групата се разпада, преди да са използвани всички шансове за развитие на продуктивен екип. Пример: среща на екипа по проекта В едно предприятие ръководството решава да повери на група служители разработването на предложение за подобряване на комуникацията и хармонизирането на работата между различните отдели. Отделите за покупки, производство, маркетинг и продажби, правният отдел и отделът за персонала, отделът за организация и електронна обработка на данни, счетоводният отдел и контролният отдел трябва да разпределят един служител или служител към групата, която ще изпълнява този проект. След три безрезултатни срещи с разгорещени дебати по дневния ред, битки между отделите за по-голяма отчетност за техните специфики и празни спорове, ръководителят на проекта се чуди: какво се обърка?

1.1 Основни причини, поради които отборите се разпадат

1) членовегрупите защитават интересите на своите отдели, а не интересите на екипа по проекта;

2) въпреки многобройните усилия, не беше възможно да се намери ясна обща цел на проекта. Отделните членове на групата преследват собствени цели;

3) някои членове на групата възприемат участието в нея като допълнителна тежест. Те доказват, че техните основни задачи са по-важни и че могат да бъдат необходими в други групи;

4) договорените срокове и договорености не се спазват от всички. Някои участници закъсняват или си тръгват малко по-рано и само частично (или изобщо не) изпълняват задачите си;

5) има открита или скрита конкуренция между някои членове на групата;

6) няма доверие между участниците. Никой не говори открито с другите членове на групата;

7) участниците са нетолерантни към групата.

1.2 Основни принципи и показатели на екипа

Всичко това свидетелства за необходимостта от превръщането на група, събрана от света, в квалифициран и ефективен екип. В група с високи резултати трябва да бъдат изпълнени следните условия:

1) интересите на групата трябва да бъдат хармонизирани;

2) целите на работата на екипа, формулирани от ръководителя и съгласувани с всички участници;

3) работата в този екип трябва да бъде приоритет в сравнение с всички други задължения;

4) управителят трябва да увеличи задължението за спазване на срокове и извършване на работа;

5) липса на конкуренция в групата;

6) подобрена вътрешногрупова комуникация;

7) повишена лоялност към групата.

По този начин идентифицирахме основните характеристики, по които може да се разграничи успешен екип от едва развита и непродуктивна група. И така, по пътя от групата къмЗа един високоефективен екип най-важното нещо е:

- целенасочено сътрудничество със задължителни организационни договорености;

-създаване на доверие и лоялност в екипа.

Това са най-важните предпоставки за успех на един отбор. Но за благополучието или вредата на екипа в крайна сметка решаващ е потенциалът от знания и умения, които неговите членове внасят в екипа, за да излезе от кризата. Ако са налице следните предпоставки:

-организация (цели и задължителен ред за всички);

- квалификация (знания и умения);

- сътрудничество (доверие и лоялност),

Има необходимия синергичен потенциал за възникването на успешен екип. Изпълнението на отделните членове на екипа не просто се сумира, то се увеличава експоненциално чрез синергични процеси. В резултат на това са възможни максимални резултати.

1.3 Основните причини за неработоспособността на групите и екипите в производството

Да се върнем към концепцията за ефективност на екипа, която се определя от качеството на взаимодействие между неговите членове. И нека да видим от какво се определя това качество. За да направим това, ние дефинираме система за измерване. На въпроса кои разходи са най-значимите, в почти всяка компания, те ще отговорят, че това са разходи, необходими за поддържане на производствената дейност на предприятието. Тези разходи, да ги наречем производствени, компанията реално поема, тъй като харчи пари.

Така в координатите на този подход (да го наречем съответно производство) цялото внимание се фокусира само върху реалните, значителни, производствени разходи. И ако два отдела не могат да се споразумеят помежду си по никакъв начин и работата "не се залепва"? Не струва нищо, тъй като такава статияняма разходи и фирмата не плаща пари. Така че в тази координатна система комуникацията на служителите в процеса на тяхното взаимодействие е безплатна. И това е аксиомата, на която се основава тази система. И всяка система е вярна, докато не се наруши аксиоматиката, върху която е изградена. Следователно, без да се нарушават аксиомите, проблемът не може да бъде решен в тази система. Затова използваме различен подход, който наричаме транзакционен.

Транзакцията е взаимодействие. Транзакционната координатна система се основава на постулата, че в процеса на взаимодействие на служителите има разходи, които се наричат транзакционни. Тези разходи могат да бъдат повече или по-малко, в зависимост от качеството на взаимодействието на служителите, участващи в сделката. Става ясно защо са необходими обучения – с тяхна помощ компанията се бори с транзакционните разходи. Ние обучаваме екипа чрез фина настройка на взаимодействията на неговите членове, което означава намаляване на транзакционните разходи, т.е. подобряване на ефективността.

Транзакционните разходи, в зависимост от района на възникване, се разделят на 2 големи групи:

1) вътрешни транзакционни разходи - това са финансови загуби, които една компания понася в резултат на некачествено взаимодействие между нейните основатели, мениджъри, служители;

2) външни транзакционни разходи са финансовите загуби на компанията поради некачествено взаимодействие с външния свят - с купувачи, доставчици, партньори и други контрагенти.

Какво означава фразата "фабрични щандове"? Това означава, че сумата на вътрешните и външните транзакционни разходи е „излязла извън мащаба“ над определена стойност, която е критична за дадено предприятие, т.е. показва пълната неефективност на неговия екип. Интересно е да разберем защо това се случва. За целта използваме невролингвистичната технологияпрограмиране и въвеждане на понятията "карти" и "територии".

Картата е ментален (ментален, ментален) модел, който описва територия - обективна реалност. Светът, в който съществуваме, е територия, а идеята за него е карта. Пълна аналогия с топографията.

При вземането на решения хората и компаниите се ръководят не от обективната реалност, а от собствените си представи за нея, т.е. карти. Но тъй като "картите" не се създават в един картографски център за всички, а от всеки човек самостоятелно, те са различни за всеки, въпреки факта, че "територията" е една.

Това е отразено в следните аксиоми:

1) „Карта“ винаги е различна от „територията“, която описва: „Картата не е равна на „Територия“