Формиране на план за действие за постигане на стратегическите цели на компанията
След изготвянето на стратегически план за развитие възниква въпросът за необходимостта от връзка между краткосрочните цели и формираните стратегически планове за развитие. Всъщност постигането на краткосрочни цели са контролни точки по пътя за постигане на дългосрочни стратегически цели. Съответно трябва да има връзка между тези цели – те трябва да са взаимосвързани. Постигането на краткосрочна цел трябва да доближи компанията до постигането на дългосрочни цели.
Следователно, ако стратегическата цел е определена като крайна дестинация при следване на стратегията, тогава постигането на краткосрочните цели ще покаже правилността на следване на избрания път.
Разбирането на необходимостта от свързване на дългосрочни и краткосрочни цели може да се види в следния пример:
Вашият шеф ви е дал задача да пътувате от Киев до Москва. Той ясно определи параметрите на това пътуване и очерта бюджета. Разстоянието на това пътуване е 850 километра, времето за извършване на пътуването е 10 часа, скоростта е не повече от 90 km / h, бюджетът за разходите за гориво е 250 UAH. Той обаче не ви е предоставил маршрут и няма пътна карта, както и възможност за придобиване. Абсурдна ситуация?
Тази ситуация обаче присъства в дейността на всички онези предприятия, където има стратегия за развитие и набор от цели, но няма планиран план за действие за постигане на целите. Описани са финансовите цели - приходи, разходи, печалба, която се планира да бъде получена. Описана е необходимостта от ресурси за постигане на целите и дори е посочена възвращаемостта на инвестирания капитал. Само едно нещо липсва - нямате карта за действие (движение), за да постигнете целите си. Следователно такива цели не могат да бъдат постигнати - те се отрязватот реалността. Когато няма карта, всичко останало губи смисъл. Тъй като необходимостта от ресурси и крайният финансов резултат е окончателното изчисляване на резултата от съответните действия и ресурса, включен за постигането им.
В този случай за постигане на целите трябва да се използва опитът на компании с култура на ефективно управление - където стратегията за развитие е свързана с плана за действие и ресурсите на предприятието, като се вземат предвид всички ограничаващи фактори. Бизнес – процесът на стратегическо планиране е предназначен да определи към какво се стреми организацията. И както беше отбелязано по-рано, добрият план е преди всичко отговорът на въпроса „как“.
Планът за развитие на компанията за текущата година включва програмите, които тя трябва да изпълни през текущата година, за да постигне такива показатели като продажби, приходи и печалби. Тези програми се състоят съответно от:
- План за действие за продажби
- Маркетингов план за действие
- Инвестиционен план за разработване на нови продукти
- Планирайте подобряване на ефективността на трудовите и бизнес процеси
Всички тези задачи са насочени към подобряване на ефективността на компанията. Планът за развитие на фирмата се осъществява чрез планове и задачи, възложени на конкретни хора през текущата година. Необходимо е всеки служител да чувства своята отговорност за изпълнението на общия план на компанията.
За съжаление, в много компании процесът на планиране на бюджета допуска няколко основни грешки - всичко се гради около резултатите, които топ мениджърите искат да постигнат, но не описва програмата от действия, които ще доведат до постигането на планирания резултат. Също така стратегическите планове за развитие се изграждат на базата на предварително определен бюджет,което е нарушение на естествения ход на нещата:
Бюджетът трябва да стане следствие, финансов израз на плана за развитие и плановете на всички отдели, които го съставят, но не и обратното.
Често бюджетите нямат нищо общо с реалното управление, тъй като плановете за предстоящата бюджетна година са резултат от просто умножаване на резултата, постигнат през изминалия период, по някакъв фактор на растеж. Често този коефициент се подценява, за да се защити, и съответно не отразява реалното състояние на нещата. Плановете се подценяват в сравнение с това, което реално може да се постигне. Но когато бъде одобрено, висшето ръководство казва - това са нашите цели и планове и вие трябва да ги изпълните. Никой не знае точно как и защо е необходимо да се постигнат тези конкретни показатели, но въпреки това те се превръщат в ръководство за действие за следващата финансова година. И служителите са мотивирани да постигнат такива „труднодостъпни“ показатели.
За съжаление в повечето фирми системата на бюджетиране се осъществява във финансовата служба. Мениджърите си поставят цели на принципа „пет години за три години“ или увеличение от 20% годишно за пет години (целия период на дългосрочно планиране). На въпроса на мениджърите: - защо 20%, а не 40% или 10%? – единственият отговор е, че усещаме този пазар. Още по-труден въпрос е как ще постигнете това? - не по-малко ясен отговор: - "Работим върху това." Всяко направление в своите планове се базира на показателите, постигнати през изминалата година, без никаква връзка с целите и дейностите на цялата организация.
Финансовото изчисление на дългосрочните бюджети на компанията, съставено в резултат на изчисления на дългосрочни планове за развитие, ще бъде трудно да се изчисли без описание на финансовия модел на дейностпредприятия. Един от важните компоненти на формирането на стратегията на компанията е описанието на финансовия модел на дейността на компанията. Задачата за формиране на финансовия модел на дейността на компанията е да се оцени осъществимостта на стратегията на компанията от гледна точка на финансовите възможности на компанията. Също така финансовият модел на дейността на компанията ще позволи не само да се оцени осъществимостта на стратегическата цел от гледна точка на финансовите възможности, но и да се опише резултатът от нейното изпълнение чрез прогнозиране на финансовите показатели на компанията - баланс, отчет за доходите и отчет за паричните потоци.
Изчисленията на резултатите от изпълнението на стратегията могат да бъдат направени дори въз основа на опростен финансов модел на предприятието. Прогнозният финансов модел в обобщен вид трябва да показва финансовите резултати от дейността в средносрочен или дългосрочен план, структурата на активите и пасивите на баланса. Необходимостта от финансова оценка на изпълнението на стратегията е важна преди всичко от гледна точка на оценка на ликвидността на компанията, необходимостта и възможността за набиране на средства и в крайна сметка възможностите на компанията по отношение на други ограничения, които могат да бъдат оборудване, складови помещения, възможности за скорост на софтуерния продукт и др.
Изграждането на финансовия модел на предприятието се извършва чрез анализ на основните показатели за дейността на компанията. Тези индикатори трябва да се проектират за тяхното изменение при изпълнение на стратегическите цели в средносрочен или дългосрочен план.
Когато изграждаме финансов модел на предприятие, ние правим определени допускания, свързани с грешката на голям период на прогнозиране.
Използвайки описанието на финансовия модел на компанията, е възможно да се оцени осъществимостта на стратегиятафинансово. Тоест ресурсите и показателите на фирмата, вкл. ликвидност, да се развива по начина, предвиден в стратегията на фирмата.
Идентифициране на междинни показатели, необходими за ефективно управление
За да се доближи стратегическият план до съществуващата реалност и да се оцени правилността на избрания път за постигане на стратегическите цели, е необходимо да се разработят междинни бенчмаркове - индикатори. Тези индикатори ще покажат постижимостта на стратегическите индикатори в процеса на изпълнение на плана. Ако в процеса на изпълнение на плана предприятието постоянно не достига междинни контролни индикатори, тогава е необходимо да се помисли дали стратегията е избрана правилно и какви са причините за непостигане на контролните индикатори.
Добре разработеният стратегически план трябва лесно да се адаптира към промяната. Редовният междинен анализ на дейностите ще ви помогне да разберете какво се случва и къде трябва да се движите.
Тъй като стратегическото планиране се извършва в реално време, като се вземат предвид промените в конкурентната среда, следователно е необходимо да се определят не само дългосрочни цели, но и да се поставят краткосрочни и средносрочни задачи. Разбивайки стратегическата цел на отделни по-малки задачи, ние я доближаваме до реалността. След като определим как ще постигнем краткосрочни и средносрочни резултати, ще имаме добра основа за постигане на стратегическите цели.
Съответно, балансирането на краткосрочен и дългосрочен план е един от най-важните елементи на стратегическото планиране.