Голдщайн Г
8.1. Растеж и развитие на корпорацията
Повечето компании започват като самостоятелен бизнес. За такива компании максимизирането на дългосрочните печалби означава, че компанията се конкурира добре на своя пазар, използвайки ценово лидерство, диференциация и стратегии за фокусиране (Глава 7). Тези стратегии обаче могат да включват и вертикална интеграция напред или назад (за получаване на стратегически предимства в продажбите или доставките). Друг начин е да се диверсифицира дейността на фирмата.
Растежът и развитието на една компания обикновено включва три основни етапа: - концентрация върху един бизнес на един национален пазар; - вертикална интеграция и/или глобална експанзия до най-силна позиция в ключов бизнес; - диверсификация чрез инвестиране на свободни ресурси в други видове бизнес.
Всичко това води до растеж на компанията, но трябва да се има предвид "законът" за намаляване на възвръщаемостта с увеличаване на "степента на диверсификация".
След определена точка екстензивната диверсификация, вертикална интеграция и интернационализация на бизнеса водят до спад на възвръщаемостта на единица инвестиран капитал, тъй като компанията експлоатира първо най-печелившите възможности, а след това остават най-малко печелившите възможности, което ограничава възможностите за растеж на фирмата. Това е илюстрирано на фиг.11.
Фиг.11. Зависимост на размера на допълнителната печалба на единица инвестиран капитал от разходите за диверсификация
На тази фигура линията MBA (възвръщаемост на инвестирания капитал) има падащ характер. Тази тенденция се изостря от допълнителните разходи за управление на диверсифицирана голяма компания (крива на MBC). Всичко това създава ограничение за растежастепен на диверсификация (обикновено това е точката на пресичане на линиите MVS и MVA). На практика тази точка плава във времето и например с иновации в управлението линията MBC може да бъде заменена с линията MBC1 и следователно по-високото ниво на диверсификация на корпорацията става приемливо.
8.2. Вертикална интеграция
Вертикалната интеграция е метод, чрез който една компания създава (интегрира) свои собствени входни етапи на технологичната верига (обратна интеграция) или нейните изходни етапи (предна интеграция) (фиг. 12).
Фиг.12. Етапи на технологичната верига и направления на вертикална интеграция
Интеграцията може да бъде пълна или тясна. Пълен комбинира всички входове или изходи. Пример за пречка е, когато една компания купува само част от своите суровини и произвежда останалата част вътрешно.
Компания, която използва вертикална интеграция, обикновено е мотивирана от желанието да засили конкурентната позиция на своя ключов бизнес източник. Това трябва да бъде улеснено от: - спестяване на разходи; - отклонение от пазарната стойност в интегрирани отрасли; - подобрен контрол на качеството; - защита на собствена технология.
Вертикалната интеграция обаче има и своите недостатъци. Най-важните от тях са: - ненужни разходи; - загуби от бърза промяна на технологиите; - загуби поради непредвидимост на търсенето.
Вертикалната интеграция може да увеличи разходите, ако компанията използва собствено производство на суровини при наличието на външни евтини източници на доставка. Това може да се дължи и на липсата на конкуренция в компанията, която не насърчава нейните дъщерни дружества (доставчици) да намаляват производствените разходи.
При рязка промяна в технологията съществува риск компанията да бъде обвързана с остарялатехнологии. При постоянно търсене по-високата степен на интеграция позволява по-добра защита и координация на производството. Когато търсенето е нестабилно и непредвидимо, такава координация във вертикалната интеграция е трудна. Това може да доведе до увеличаване на разходите за управление. При тези условия тясната интеграция може да бъде по-малко рискова от пълната интеграция.
Трябва да се отбележи, че тясната интеграция може да намали разходите в сравнение с пълната интеграция. Това при определени условия позволява на компанията да разшири вертикалната интеграция (фиг. 13).
Фиг.13. Сравнение на разходите за управление на единица за тясна (MWSt) и пълна (MWf) интеграция
Като цяло обаче, въпреки че тясната интеграция може да намали разходите за управление, тя не може да ги елиминира напълно и това представлява реално ограничение за разширяване на границите на вертикалната интеграция въз основа на рентабилността на компанията.
Като противоположна стратегия една компания може да използва дългосрочни договори с доставчици и/или клиенти. Такива връзки са особено ефективни при използване на кредитни задължения или обезпечителни инвестиции за развитие на производството. Това ви позволява да постигнете ефекта на вертикална интеграция без увеличаване на разходите за управление.
8.3. Диверсификация
Има два основни типа диверсификация – свързана и несвързана. Свързаната диверсификация е нова област на дейност за компания, която е свързана със съществуващи области на бизнеса (като производство, маркетинг, доставки или технологии).
Несвързаната диверсификация е нова област на дейност, която няма очевидни връзки със съществуващи бизнес области.
Повечето компании се обръщат към диверсификация, когато създават финансовиресурси, които надвишават необходимите за поддържане на конкурентно предимство в първоначалните бизнес области. Диверсификацията може да се осъществи по следните начини: - чрез вътрешния капиталов пазар; - преструктуриране; - трансфер на специфични изкуства между SZH; - разделяне на функции или ресурси.
Диверсификацията чрез вътрешния капиталов пазар изпълнява същите функции като фондовия пазар. На вътрешния капиталов пазар главният офис изпълнява следните основни роли: - изпълнява функциите на стратегическо планиране, състоящо се в определяне на портфолиото на SZH на корпорацията; - определяне на финансови цели и мониторинг на дейностите на SZH; - разполагане на корпоративен капитал сред конкурентни SBA.
При тези условия SBAs са автономни центрове за печалба, които са само под финансовия контрол на главния офис.
Стратегията за преструктуриране е един от видовете стратегии за вътрешния капиталов пазар. Разликата е в степента на намеса на централния офис в дейността на СБА. Компаниите, които са подложени на ремоделиране, обикновено са били лошо управлявани в процеса на създаване и развитие. Целта е да им помогнем да съживят дейността си, да променят начина си на работа, да разработят нови стратегии на ниво SBA и да инжектират нови финансови и технологични ресурси в компанията.
Когато се използва стратегия за трансфер на изкуство или бизнес, новият бизнес се счита за свързан със съществуващи SBAs (напр. производство, маркетинг, доставки, R&D). Обикновено се използват трансфери на такива изкуства, които намаляват разходите в диверсифицирана компания.
Разнообразяването чрез разпределяне на ресурси е възможно, когато има значително сходство между един или повечеважни функции на съществуващи и нови SBA. Целта на разпределението на ресурсите е да се реализира синергия в дейностите на компанията, като се използват общо производство, канали за дистрибуция, инструменти за промоция, научноизследователска и развойна дейност и др. По този начин всеки SZH изисква по-малко инвестиции в сравнение със самостоятелно решение на този проблем.
Когато се взема решение за диверсификация на дейността на една компания, трябва да се вземат предвид разходите за управление на такава компания. Тези разходи се определят от броя на SBA и необходимостта от координация между тях. По този начин разходите за управление са по-високи в компания от 12 SBA, които имат определена синергия, отколкото в компания от 10 SBA, които нямат това качество. Това е илюстрирано на фиг.14. Единичните разходи за управление на диверсифицирана компания с висока нужда от координация (MBCH) се сравняват с тези за компания с ниска нужда от координация (MBCL). Да приемем, че компания с висока нужда от координация се стреми да укрепи позицията си чрез синергия на SBA. А компания с малка нужда от координация следва вътрешен капиталов пазар или стратегия за преструктуриране. Както може да се види, на всяко ниво на диверсификация, съответните стойности на директния MBCH са по-големи от стойностите на MBCL. Ако приемем, че и двете компании имат едни и същи криви на разходите за единица за управление на MVA, компания с ниска нужда от координация има по-висока рентабилност на управление от компания с висока нужда от координация.
Ориз. 14. Зависимост на разходите за единица продукция от съгласуването на степента на диверсификация
Несвързаната диверсификация не изисква координация между SBA. Следователно разходите за управление нарастват с броя на SBAs в портфолиото на компанията. За разлика от това компаниите със свързана диверсификация понасят разходи, които нарастват с броя на SBA,и със степента на необходимата координация между тях. Тези увеличени разходи могат да премахнат по-високите печалби от свързаната диверсификация (Таблица 8.1).
Сравнения на свързана и несвързана диверсификация