Японска концепция за мотивация, трудова мотивация

От средата на 60-те години на XX век концепцията за „японското чудо“ навлиза в икономиката - онези светкавични промени, настъпили в японската икономика за сравнително кратък период от време.

Има няколко подхода за обяснение на този икономически феномен. Ще оставим извън обхвата на тази статия анализа на общите икономически фактори, причинили „чудото“, и ще разгледаме социално-икономически подход, основан на уникалните японски пазарни институции. По най-опростен начин този подход може да се разглежда като успех на Япония в икономическата трансформация поради притежаването на "трите свети ценности" на системата за "доживотна" заетост, веригата на командване и единството на предприятието. Японският учен Амао Наохиро твърди, че горните три институции са особено важна част от японския термин "учива (uchiwa) - всички в семейството" - вид икономическа система. Смята се, че благодарение на тези институции Япония има по-висока степен на производителност на труда, губи по-малко време във всякакви стачки, протести, престои, може по-лесно да въвежда нови технологии, има по-голяма способност да контролира качеството на продуктите и като цяло произвежда повече и по-бързо висококачествени стоки от своите чуждестранни конкуренти.

Тази система не е планирана от нито едно ведомство или министерство, а се формира като реакция на постоянни промени в същността на пазара, както и под влияние на определени държавни актове.

Специалният интерес в света към тази система за предлагане на работна ръка се проявява, защото практиката на наемане и последваща заетост зависи от мотивацията както на служителите, така и на работодателите да бъдат по-продуктивни, ефективнивзаимоотношения помежду си в производствения процес, което значително влияе върху растежа на производствените показатели. В допълнение, системата на заетост определя наличието или липсата на консенсус не само между служители и работодатели, но и в самия екип. При липса на съгласие в екипа на фирмата или предприятието производителността на труда може да не спадне, тъй като фирмите предявяват строги изисквания към служителите, но ако се намери компромис между работниците от производствения екип, отношението към работата и удовлетворението от страна на работниците може да се повиши, определяйки увеличаването на производителността поради създаването на благоприятна среда.

Именно японските методи на управление се смятат за един от най-важните компоненти на „японското икономическо чудо“. Те се основават на три принципа, които вече бяха споменати: пожизнена заетост, система за старшинство при определяне на заплатите и повишенията и вътрешнофирмени профсъюзи. Добре настроена и адаптирана към японските условия и японската психология, системата за управление работи почти безупречно в период на бързо икономическо възстановяване, а след това и в бавен растеж, предизвиквайки силен интерес от страна на конкурентите.

Точното време на произхода на тази система не е известно. Някои изследователи смятат, че то е възникнало по време на възхода на работническото движение в края на епохата Тайшо (1912-1926 г.), други настояват, че се е формирало в условията на военната икономика по време на Втората световна война, когато е бил извършван строг държавен контрол върху индустриалното производство и миграцията на работници в страната е била ограничена.

В момента повечето експерти са склонни да вярват, че практиката на заетост през целия живот ипринципът на старшинството стана широко разпространен в началото на 50-те години на ХХ век, непосредствено преди началото на следвоенния период на високи темпове на развитие. В продължение на няколко десетилетия те бяха основните стълбове на сравнително успешното развитие на японската икономика.

В САЩ и западноевропейските страни се признава, че основните предимства на японските компании са в системите и методите за управление на персонала, в осъзнатото разбиране за особеното значение за успешното функциониране на фирмите на техните човешки ресурси. В допълнение към трите метода, описани по-горе, има редица други механизми.

В Япония преобладава груповата психология, така нареченият групизъм. Според концепцията за "групизма", "желателното", като форма на връзка, не разделя, а обединява индивидите с групата: индивидът и групата са неразделни.

Японците са привлечени от групата, опитвайки се по всякакъв начин да поддържат установените групови отношения. Те показват очевидно безпокойство, ако усетят, че групата е в опасност. Психологията на стабилните групи е основната детерминанта на всички действия в едно японско предприятие. Този манталитет се е развивал през вековете. Изолацията на живота в собствения си свят, липсата на отношения с други страни до втората половина на 19 век доведоха до факта, че японците не могат да се откъснат от собствения си характер и своята група. Тази позиция пречи на формирането на независима личност. Психологията на независимото мислене и поведение не се е развила в Япония. Японската личност е в рязък контраст с индивидуалистичната и независима западна личност, която се оформи в култура, развила се от културата на племенни пастири и номади от едно място на друго. Японската култура няма стабилността и постоянството на западнатаиндивидуален. Японците непрекъснато са критикувани, казвайки, че нямат индивидуалност. Но въпреки че няма индивидуалност на един човек, има процес на придобиване на индивидуалност от група и вече на неговия фон - скрита индивидуалност на индивид. Групата по природа често става силна. Подсъзнанието на всеки японец е органично изградено в инсталацията „Успехът на вашата група е вашият успех“. Тази нагласа е в сила от най-ранно детство на всеки японец.

Японските предприятия имат работни групи от 4-6 души или повече. Най-оптималната група се счита за 10-20 души. В такава група се осигурява контактът на участниците и тяхното взаимодействие при изпълнение на трудовите операции. Духът на конкуренция между отделните работници на групата, тяхното съперничество не се насърчава, смята се, че това носи раздор, поражда индивидуалистични наклонности, които подкопават единството на групата. Но съперничеството между групите се стимулира по всякакъв начин. Японците вярват, че в условията на групово съперничество всички групови добродетели растат и укрепват и най-важното - солидарността на групата.

В резултат на съвместната дейност членовете на работните групи имат чувство за самостоятелност, свобода на поведение. При такива условия атмосферата на групата се възприема от нейните членове като нещо близко до всички. Задачите на групата, произтичащи от общите задачи на компанията, стават собствени за членовете на групата.

Младите работници, попаднали в строга система на насочено обучение във фирмата, за сравнително кратко време придобиват всички необходими качества за групова работа.

Ефектът на "корпоративно единство" се постига и чрез намаляване на разстоянието по "вертикала" между работници и ръководители. На първо място, това са чисто външни прояви: японските мениджъри, като правило, няматотделни офиси, собствени столове, отделни паркинги, носят същата униформа като служителите на фирмата.

В резултат на това по-голямата част от японските работници, привързани към идеалите на компанията, са пропити с убеждението, че те са господарите на производството и тяхното мнение играе важна роля при вземането на всякакви решения в компанията. Разбира се, всъщност това е илюзия, която не е толкова трудно да се създаде. За създаването му служат редица фактори, в зоната на действие на които служителите попадат от първия ден на престоя си в компанията.

Трето, етнопсихологическият вкус на фирмата. Много японски фирми организират за своя сметка различни спортни събития, всякакви вечери и допринасят за организирането на семейни тържества на сватби, годишнини и др.

Принципите, залегнали в системата за управление, са мотивационни фактори. Пример е Tanoko Seido, многоаспектна квалификационна система, при която класификацията на работните задачи за служителите ще бъде възможно най-гъвкава и един служител ще може да изпълнява различни задачи. Този принцип се използва активно в съвместното предприятие Toyota-General Motors в САЩ. Друг пример е политиката на "Ненко Дзерцу" - редовно увеличение на заплатите в зависимост от трудовия стаж и осигуряване на жилища за сметка на фирмата - къщи, построени по същия модел. Има много други видове специфични фирмени политики.

Съществена характеристика на този вид взаимоотношения е патерналистичното отношение на компанията към служителите и техния живот, както и живота на техните семейства. Психологическата основа на този вид взаимоотношения е, че когато се присъединява към компания, служителят се озовава в нещо като семейство, където всеки се грижи за благосъстоянието на компанията, а компанията отговаря по същия начин, предоставяйки своитезащита на работниците от всякакви проблеми. Важно място заема участието на служителите в печалбите на фирмата. Формирането на този вид връзка позволява на фирмите временно да намалят изплащаните заплати, като се има предвид, че в бъдеще ще има потенциално голяма сума, изплатена за покриване на разходите, възникнали през периода, когато всеки член на екипа е пожертвал нещо за интересите на своята фирма. След като бъде постигнато такова споразумение с работниците, тази практика може да се прилага всяка година, при условие че в края на всички операции фирмата щедро ще сподели печалбите си с работника.

Особеност на японското развитие е фактът, че подобна практика на „доживотна заетост“ се използва широко в частния сектор на икономиката, в големите корпорации, които съставляват индустриалния сектор. Приемането на тази система беше продиктувано от нуждата на обществото от сигурност на работното място до пенсиониране, постоянно повишаване на статуса и заплатите според трудовия стаж, отразявайки това, от което се нуждаеха японците в следвоенния период.

При такава система няма съпротива на екипа срещу въвеждането на високотехнологично оборудване в производствения процес, което води до намаляване на работната сила и не засяга заплатите на работниците, тъй като те просто се прехвърлят в друга област на работа. Такава система не се провали в продължение на няколко десетилетия, но в процеса на интернационализация на икономиката и превръщане на фирмите в мултинационални асоциации, японските фирми започнаха да разбират, че е необходимо да се създадат условия за появата на силни личности и да им се осигурят условия за развитие на техните уникални способности. Необходимо е не само да изнасяте вашите стоки в други страни, но и да извършвате научноизследователска и развойна дейност и да извършватепроизводствени дейности в други страни. За да направите това, трябва да наемете чуждестранни специалисти и да привлечете всички видове ресурси, налични в света.

Младите служители изискват интересна работа, която им дава възможност да изразят себе си, а влиянието на по-младото поколение може в крайна сметка да доведе до развитието на нов стил на управление, насочен към развиване на креативността и индивидуалността на работниците. Младите хора са израснали в "епохата на насищане" и не искат да работят за една идея толкова страстно, колкото предишните поколения. Поради това фирмите са принудени да търсят нови методи за повишаване на трудовата мотивация.

Системата на доживотна заетост в тесния смисъл на думата все още е само дългосрочна, тъй като служителите напускат компанията, когато достигнат пенсионна възраст. Тази форма на взаимоотношения не е документирана под формата на договор. Това е един вид негласно споразумение, изгодно и за двете страни. В японските предприятия има текучество на персонал, предимно сред младите работници. От друга страна, от гледна точка на мениджърите, такава система е ограничител, който не позволява свободно регулиране на количеството труд. Тъй като разходите за заплати в Япония са много високи в общите разходи през целия следвоенен период. При системата за доживотна заетост разходите за труд се превръщат във фиксирани разходи, така че по време на периоди на рецесия и депресия компаниите понасят големи загуби, без да реализират печалба.

Съвременните изследователи, както в Япония, така и в други страни, смятат, че сегашният етап на научно-техническия прогрес, който доведе до промени в естеството на труда, прави системата на "доживотна заетост" икономически все по-неизгодна.

За осигуряване на дейността си в новите условия фирмите произвеждат следнотосъбития:

институцията на „временните работници“, наети на непълно работно време, като не се променя нивото на заетостта, а нивото на заплатите;
гъвкаво заплащане на вътрешнофирмен пазар със собствено търсене и предлагане, изолирано от външния пазар на труда. В условията на продължителна депресия, с невъзможност за уволнение, работниците трябва да се съгласят с намаляване на заплатите и други ограничения, в противен случай компанията просто ще фалира;
ограничаване на диверсификацията на производството с цел запазване на заетостта на персонала на фирмата при структурни икономически промени;
прехвърляне на служители към фирми подизпълнители и други фирми;
поддържане на натовареността на предприятието чрез регулиране на обема на поръчките към контрагентите. Големите корпорации, намалявайки обема на външните поръчки, увеличават собственото си производство, като по този начин поддържат нивото на използване на собственото си оборудване и персонал;
корпоративният доход в случай на увеличение на нетния доход не се използва за увеличаване на плащанията на дивиденти на акционерите на корпорацията, а се натрупва в компанията, за да създаде бариери за бъдещи спадове в производството.