Как да използваме коучинга за постигане на бизнес резултати

Как да използваме коучинга за постигане на бизнес резултати

.

Сега има много разговори, спорове, разногласия за треньорството. И често те са напълно безсмислени, защото същността на коучинга може да бъде открита само чрез практика. Наистина, тази технология взе част от вече установените области на човешкото развитие - обучение, наставничество, психология, консултиране.

Ето защо е изкушаващо да се каже, че коучингът е заменил съществуващите технологии. Но има една много важна разлика – коучът създава само условия, които помагат на клиента да намери най-добрия начин да постигне целта си. Ключовото тук е, че клиентът сам намира отговора, пътя, варианта, възможността, ресурса, решението и т.н.

Помислете за момента, в който сами измислихте решението. Как се почувствахте тогава? Какво ви изпълни? Какво искаше?

Обикновено, когато задавам този въпрос, хората отговарят: „Исках да започна да действам веднага!“.

Да, ние сме мотивирани да се движим, когато сами измислим как да се движим. Тогава няма нужда да говорим за отговорност, тя автоматично се „включва“. А за ръководителите най-често мотивираните и отговорни подчинени са призрачна мечта, която едва ли ще стане реалност.

В бизнеса се използва активно всичко, което изброих по-горе – обучение, менторство, психология, консултиране. Тук често има следното мнение: ако шефът е прав, тогава вашето мнение, решението е най-доброто. Но талантът на лидера не е да решава вместо всички, а да организира оптимално процеса, да контролира, да поставя задачи, да разпределя всеки по местата му и да вдъхновява.

Какво искаме от нашите подчинени? дейности,инициативност, отговорност, независимост, енергия, изобретателност, ангажираност, компетентност. С други думи, ние искаме подчинените да бъдат самомотивирани и да се представят на върха си. Кога е възможно? Когато неговите мотиви са задоволени, постиженията му са признати, когато има усещането, че работи за себе си, когато постига целите си, когато е подкрепен.

Как изглежда днес? Лидерът казва какво трябва да се направи, убеждава в случай на несъгласие. Подчинените идват с проблеми, а не с решения. Лидерът изразходва време и енергия за решението. И поема почти цялата отговорност за работата на подчинените. В резултат на това взаимно недоволство, неистово представяне на лидера и ниска ефективност на подчинените.

Нека разгледаме една банална ситуация. Подчинен идва (или още по-добре лети) в офиса на шефа си и казва с наведена глава: „Не успях!“. Какво прави лидерът?

• - Какво стана?
• - Защо се случи това?
• - Кой е виновен?
• Как успяваш да го правиш през цялото време?
• - Какво си ти.
• - Кога ще свърши това?
• „Плащат ви за това!“
• „Трябва да направя всичко сам отново!“

Как мислите, че се чувстват и двамата и ще иска ли подчиненият да направи нещо? Най-вероятно не. Той ще има всички основания да каже в отговор (и това е абсолютно оправдана реакция): „Ти реши да постъпиш по този начин, но аз вече знаех, че няма да работи! Вие самият. Така че знаех, малко виновен. »

Какво предлага коучингът в такава ситуация? Лидерът може да попита:

• - Какво искаше?
• - Какво ви попречи да го постигнете?
• - Какви други начини има?
• - Къде можете да получите информация?
• Как ще разберете, че ще работи?
• - Какво бихте направили по различен начин?
• - Как се издържате?
• — Какво научихте?

В този случай подчиненият чувства подкрепа и признание (от него се иска), отговорност (защото той сам решава какво да прави), мотивация (сам е измислил решение или метод), уважение (те говорят с него на равни начала).

Или друг често срещан пример: Подчинен идва при мениджъра с фразата: „Не знам как да реша/какво да правя…“.

Изпълнителен директор, използващ коучинг подход към управлението, ще попита:

Шансовете самият подчинен да се справи със задачата се увеличават значително. Да, и в този случай той е обучен. И има реална перспектива да спрем да се занимаваме със задачите на подчинените, като им възложим отговорността за собствените си задачи. В крайна сметка нашите подчинени често имат много повече информация, за да излязат с най-доброто решение на задача или проблем, свързан с тяхната функционалност.

Моралът на тази история е ясен - всеки мениджър може да използва всички възможни ресурси на служителя, като по този начин оптимизира постигането на целите на компанията. Да, и освобождават ценното си време (най-често мениджърите гасят пожари поради времето за стратегически задачи или поради почивката си, което означава тяхната ефективност).

И така, какъв е коучинг подходът към управлението? Това е начинът на мениджъра да задава такива въпроси на своя подчинен, които помагат на самия подчинен да намери най-добрите решения, тогава има мотивация и повече енергия и той автоматично поема отговорност за изпълнението, защото той сам го е измислил.

Коучингът в управлението е взаимодействието на лидер и подчинен за значително повишаване на личната ефективност, мотивация, отговорност на подчинения ипостигане на целите на организацията като цяло. В същото време мениджърът решава допълнителния проблем с развитието на служителите.

Мениджмънт коучингът е ясно различен от индивидуалния коучинг. Рядко е възможно да се прилагат инструменти "чисто". Обикновено се използват въпроси от различни модели и техники.

В примерите, които дадох, бяха използвани поне 3 инструмента: „4 етапа на проекта“, „Рамка за обратна връзка“, GROW модел. Един от начините за адекватно прилагане на коучинга е първо да овладеете инструментите и след това да използвате техните въпроси без структура.

Нека започнем с един прост инструмент, който е подходящ за движение в почти всеки проект - "4 етапа на проекта." Тук има само 4 въпроса:

• - Какво искаш?
• - Как можете да постигнете това?
• Как се издържате, ако нещо се обърка?
• - Какъв ще е резултатът?

Схема 1. 4 етапа на проекта

Друг инструмент - "Feedback Frame" - е подходящ в контролните точки. Също така 4 въпроса:

• - Какво искаше?
• - Как ще го оправиш?
• – Какви перспективи се откриват?
• - Какво учиш?

Диаграма 2. Рамка за обратна връзка

• - Гол - Гол. Свързване на целите.
• - Реалност - Ситуация. Осъзнаване и анализ.
• - Опции - Възможности. Намиране на решение.
• - Какво да правя / Ще - Действия. Планирайте. Поддържа. Мониторинг.

На етапа „Цел“ мениджърът помага на подчинения да формулира цел и да намери така наречените точки на свързване на тази цел с целите на компанията. Тук можете да попитате за важността на постигането на тази цел за него лично, дали наистина го иска, какъв ще бъде резултатът, всякакви въпроси на SMART са подходящи. По този начин лидерът помага на подчинения да осъзнае истинността на целта и да поемеотговорност за изпълнението му. Този елемент е "горивото" за всички следващи етапи. В крайна сметка правилно поставената цел вече е 50% успех.

Що се отнася до „Ситуацията“, тук са необходими въпроси, за да се оценят нейните силни и слаби страни, както и наличните ресурси, въпроси като „Какво? Кога? Където? СЗО? Колко?".

Например, как са нещата сега? Какво направи вече? Кой участва в процеса? Какви бяха резултатите? Какво ви пречи да постигнете целта си сега? Какво можеше да бъде направено, но не беше направено? Въпросите за отговорността са уместни на този етап: Колко виждате своята отговорност в това? До каква степен можете лично да контролирате резултата? Кой друг контролира? В каква степен?. Отделна тема тук са ресурсите: умения, време, ентусиазъм, пари, информация, подкрепа и т.н. Какво вече имате? Какво ще се изисква? Откъде мога да ги взема и от кого?

След оценка на ситуацията се разглеждат всички възможни варианти за нейното разрешаване. В този случай са приложими техниката на мозъчна атака, всякакви методи за генериране на идеи и инструменти за анализ на опциите. Въпроси, които да зададете: Какви са възможните решения? Какви други начини има? Какво друго? Какво бихте направили, ако нямаше ограничения? Кой път ще даде най-добър резултат? Защо този, а не друг? Какво те привлича в него? Какви са рисковете? Какво ще правиш, ако не се получи? Какво ви дава? Какво може да попречи? Какъв е вашият резервен план?

Следващата стъпка е служителят да състави конкретен план за действие със срокове, както и да провери мотивацията. Най-важният въпрос тук е какво на практика ще направите, за да се придвижите към целта си? След това можете да попитате: Каква ще бъде първата стъпка? кога ще започнеш Защо не утре? Как ще разберете, че се движите към целта си? Кой трябва да знае за вашите планове? какподдържаш себе си? Какъв вид подкрепа имате нужда? Как се издържате, ако нещо се обърка? Какво ще направите, ако не работи? Колко уверени се чувствате, че се справяте добре с този план по скала от 1 до 10? Какво ти пречи да сложиш 10? Какво можете да добавите към плана си, за да подобрите? Именно на този етап нивото на мотивация и отговорност нараства още повече.

Мениджмънт коучингът има редица характеристики. Например, коучингът не може напълно да замени управлението. Това е просто управленски подход. Освен това коучингът не е приложим във всяка организация, не във всяка ситуация и не с всички служители.

Коучингът е подходящ за развиващи се компании с фокус върху резултатите и взаимоотношенията. Особено актуален е в контекста на постоянни промени: развитие на пазари, стартиране на нови проекти, разработване на иновативни продукти и т.н. Приложим е само в ситуации, в които няма еднозначно решение. Например, разработване на стратегия, модернизация, внедряване на промени, сплотяване и сплотяване на екип, установяване на взаимодействие между отделите, включване на персонала в „идеите“ на компанията, подобряване на работата на отделните служители, създаване на нови направления и т.н.

Първата стъпка, която е важна за един мениджър да започне да използва коучинг в управленската си практика, е да определи кои подчинени трябва да бъдат обучавани и кои не. Това лесно се вижда на диаграмата.

Диаграма 3. Сегменти на служителите

Тук, както виждаме, има четири сегмента. Единственият сегмент, подходящ за коучинг, е „А“, когато служителят има желание и способност да постигне целта. В сегмент „В”, когато специалист иска да постигне целта, но не притежава необходимите знания и умения, коучингът е приложим и след етапа на обучение (адаптация, менторство, обучение). Честотази опция се появява, когато човек току-що се е присъединил към компанията, преместен на друга позиция или е ангажиран с нов проект. Вариант "В" е най-безперспективен. Това не е само коучинг, но е малко вероятно нещо да помогне изобщо ... По-добре е да се разделите с такива служители и колкото по-рано, толкова по-добре. Вариант "D" показва, че служителят има ниска мотивация и е необходимо да се установи дали мотивите на подчинения са удовлетворени.

Ако мотивите са удовлетворени, тогава вероятно служителят скоро ще премине към сегмент „C“ и той, може би все още не напълно осъзнат, ще напусне компанията. И ако не, тогава трябва, ако е възможно, да удовлетворите или да помогнете да откриете връзката между целите на компанията и подчинения, а когато мотивацията се повиши, служителят автоматично ще премине към сегмент „А“.

Бих искал специално да отбележа ролята на лидера в управлението на коучинга. Ключът към успеха на коучинга в управлението е именно в неговите ръце. Лидерът трябва да вярва в потенциала на своите подчинени, да „изчисти“ себе си и мнението си, да развие неосъждане, да даде право на грешка и всичко това е о, колко не е лесно, защото има навик, изграден през годините. Но без това няма доверие между лидера и подчинения. А без доверие коучингът е невъзможен, както и ефективността на подчинения е невъзможна.

Според мен всеки инструмент в коучинга е само механика. Лидерът може да го съживи със своята искреност и откритост, създавайки атмосфера на доверие, градивност и партньорство. Акцентът на коучинг подхода в управлението е върху внедряването на резултатите от взаимодействието между лидер и подчинен в хода на разговора. Това е начин за стартиране на лична мотивация и отговорност на служителите. Тогава подчиненият започва да работи „за себе си“. Очите му светят, той иска и разбира защо трябва да прави това, което прави. И най-любопитноточе в този случай печелят всички: и ръководителят, и подчинения, и компанията като цяло.

---