Как да правим бизнес с чуждестранни партньори, бизнес треньор Надежда Бондаренко
Как да направите своя бизнес успешен с чуждестранни партньори?
Не е тайна, че в нашия век на глобализация все по-често се сблъскваме със съвместни предприятия, където често има партньори от различни култури, от различни страни. Някой може да даде примери за невероятно взаимно разбиране и ползотворно сътрудничество. Други просто вдигат рамене - "Не разбирам техните подходи към бизнеса."
Просто забравихме, че живеем в свят, в който се срещат и пресичат различни култури.
И в бизнес взаимодействието виждаме как се „проявяват“ всички тези културни различия. Как това знание може да се използва за просперитет в бизнеса? Кратък преглед на междукултурните различия в тази статия.
Като цяло, цяла теория за междукултурните комуникации е създадена за това от веселия англичанин Ричард Луис. Той събра всички знания от теоретичен и приложен характер в система. И така, нека да разгледаме чуждестранните "монашески грамоти".
Всеки е запознат с поговорката: „с вашата харта не влизайте в манастира на някой друг ...“
Много често, когато общуваме с чужденци, особено когато правим бизнес, забравяме, че всеки е дошъл „от собствения си манастир“. И веднага имаме въпроси: „По какви правила трябва да играем? Кой с кого трябва да се съобразява? Как междукултурните различия могат да повлияят на бизнес резултатите?
И така, какво е кръстосана култура?
Както пише Светлана Кузнецова, „терминът „кръстосана култура“ е директен превод от английски на думата „кръстосана култура“, която може да се преведе като „пресичане на култури“. А под междукултурни комуникации имаме предвид общуването и взаимодействието на представители на различни култури”
Особено в областта на управлението на човешките ресурси и персонала.В края на краищата науката дойде при нас от Запада. Именно тук започва противопоставянето между „наложените“ западни модели на управление. Да си спомним защо отхвърлихме всичко „западно“, казаха, ние не сме такива, ние сме българи. Но никой не може ясно да твърди какви сме. И едва сега идва разбирането защо много от инструментите на западните HR мениджъри не пускат корени у нас.
Като цяло, гледайки напред, бих искал да обърна внимание на факта, че такива теми като мотивация и стимули за персонала, изграждане на екип, бизнес преговори отразяват в себе си, като в огледало, елементи на междукултурно взаимодействие.
Факт е, че повечето от корпоративните култури на транснационалните корпорации, опериращи в България, противоречат на дълбоко вкоренените нагласи на българския народ.
Досега съм под впечатлението от откровен разговор с мой колега, бизнес треньор на една голяма учебна компания. Ставаше въпрос за въвеждането на оценки. Тя каза толкова тъжно, „знаете ли, лидерите искат да го въведат заради модата, но виждам как всичко се срутва като къща от карти в нашите български компании, не ни върви, хората не го възприемат.“ Новото не се вкоренява толкова бързо. Но защо? Може би използваме грешни методи или неправилно ги прилагаме?
Има такъв израз "да се внуши култура". Нека си представим тази ситуация на междукултурно взаимодействие, под формата на дърво, на което агроном прави "присадка".
Така че, ако клон от друго растение е присаден към майчиното дърво, тогава той трябва да бъде възможно най-близък по биологичен вид до майчиното дърво. Тогава е възможно раждането на нов вид и това дърво, както се казва, "ще даде плод". Но ако агрономът все още е упорит изследовател и „присади“ клон не съвсем близо до майчиното дърво, колко усилия ище трябва ли да инвестира енергия, така че цялото това ново растение да се развива нормално, а след това и да дава плодове?
Не съм против западните инструменти в управлението на персонала, но трябва да изберете горе-долу такава готова корпоративна култура, за да насадите "сроден бранш". Не стигайте да убиете цялото дърво. Тази опция също е възможна - ще трябва да оставите цялата работа и да се погрижите само за тази „присадка“. Играта струва ли си свещта?
Видях много примери, когато компании с мултиактивна култура се опитваха да „внушат“ мениджър по човешки ресурси по западен стандарт. Методите му предизвикват отхвърляне и съпротива, а самият той се възприема като чуждо тяло. Нямаше съвпадение в ценностите на тази култура.
Защо това се случва, нека се опитаме да го разберем, като използваме класификацията на R. Lewis.
Той разделя всички култури по света на три групи: моноактивни, полиактивни и реактивни.
Моноактивни култури : ориентирани към задачи и информация.
Моноактивните култури (Америка, Великобритания, Германия и др.) са родното място на "западния мениджмънт". Представители на тази култура:
С други думи, западните стандарти на работа изискват наличието на редовни контролни процедури като седмични, месечни и т.н. доклади на служителите за извършената работа. Българите, както знаем, не винаги осъзнават стойността на подобни събития, предпочитайки да докладват устно. Тук възникват редица недоразумения с чуждестранните партньори. И вместо да инвестира в развитието и просперитета на бизнеса, всеки носител на своята култура започва да защитава позицията си, базирайки се на „здравия разум“. Как се формира "здравият разум"? В процеса на живота. А германецът смята, че отделянето на час за обяд е много, че той „може да вечеря за 15минути." Как да обясни, че нашите вярват, че „войната си е война – но вечерята е по график?“. Че когато обядваме, ние общуваме и често решаваме важни въпроси и проблеми. Затова нека се обърнем към България. България, според класификацията на Р. Люис, принадлежи къмполиактивна култура, където хората са ориентирани към диалог (България, Италия, Испания, Латинска Америка и др.)
Ето няколко характеристики на полиактивните култури. разпознаваш ли
Представител на полиактивна култура:
- Фокусира се върху хората
- емоционален
- Личните и професионалните обикновено са смесени
- Свързва всичко с всичко
- Търси ключова фигура
- Получава информация от първа ръка устно
- Вярва, че междуличностната комуникация е най-добрата форма на инвестиция на време
Така се проявява „тайнствената българска душа”. И монолозите на М. Задорни, какви „глупави американци“ биха могли да се превърнат в учебник по междукултурни взаимодействия. Защо сме толкова смешни? Защото поведението на американци, германци, финландци ни се струва нелогично, не е същото като нашето поведение. Всеки народ има собствена представа за собствената си "нормалност". Една от бариерите пред междукултурната комуникация може да се опише като "културен центризъм".
Което просто се проявява в желанието да "измерите всичко на собствения си аршин". При обученията по крос-култура специално се моделират упражнения и тестове, които премахват тази „културна защита”.
В крайна сметка тези „защити“, разбира се, пречат на ефективното водене на бизнес. И така, в какво се проявява мистериозната българска душа, която западните колеги толкова нетърпеливо разгадават?
И така, в какво се проявява мистериозната българска душа, която западните колеги толкова нетърпеливо разгадават? Българската душа се проявява в понятията "душа", "смисъл". „Да си говорим на сърце“ е български израз. Приветстваме разговорите „за цял живот“, за смисъла. Всичко това поддържа невидимата рамка от ценности, в основата на екипа.
Разбира се, сега можем да наблюдаваме асимилацията на културите. Когато западните технологии за управление на персонала се внедряват в компанията. И това не е тема само на крос-културата, но и на корпоративната култура като цяло, като проява на национални характеристики в местния културен профил на една организация.
И за да разберем концепцията за успешни междукултурни комуникации, нека се обърнем към думите „успех“. В една моноактивна култура има тясна връзка между „успех“ и „стигане навреме“. Във всеки случай много американски филми, които въплъщават „американската мечта“ (която не е непременно представена под формата на купчина пари, но и под формата на подвиг, победа) се основават на страданието на главния герой, който веднъж не е имал време да направи нещо навреме (да защити президента от куршум, да предупреди за вулканично изригване). „Успехът идва при героя, когато той отново попадне в подобна ситуация и успее да се справи с нея, с други думи, победи.
В това философско разсъждение не по-малко интересно е да се обърнем към собственобългарската семантика на понятието успех. Успехът, във вида, в който съвременното българско общество е усвоило това понятие, получи своето „изключително” определение – „размотавам се”. Успял да стане успешен - това означава "неусукан". Думата „развивам“ е подобна по своята конструкция на „развивам“. Развитие - означава Развитие - изпускане на намотки, излагане на сърцевината, смисълът, който не се придобива, а напротив, е скрит?Размотаването всъщност е същото като Развитието – освобождаване от всичко, което е „изкривено“. Ето смисъла и бързината на завоите, и замайването от въртенето - възможно ли е да се доближим до определението за успех? ( Е. Чеботарева." Успех. Философски преглед")
С други думи, в западната култура „успехът“ е навреме. Бъдете ясно структурирани, не се разсейвайте от второстепенното. Поставете си цел и вървете към нея. Тук имате западен мениджмънт, почти в най-чистата му форма.
А българската версия на „успеха” е да се отпуснеш, да се развиеш, да разбереш смисъла, да говориш „сърце на сърце и за цял живот”. В крайна сметка българинът искрено вярва, че междуличностното общуване е най-добрата форма на инвестиция на време. И той ще бъде прав. В общуването ние намираме себе си, намираме този смисъл.
Много фактори влияят върху формирането на културни различия, един от тях е географското положение. Майката природа е в основата на циклите. Така се проявява тайнствената българска душа със своите противоречия, смисли, неспокойствие. Седем месеца в годината българинът почива, а пет "летни" месеца в годината - българинът работи. „Стискането в юмрук“ и „с един замах“ решават всички проблеми. „Докато гръм не избухне, селянинът няма да се прекръсти” – това е българското несъзнателно отношение към стопанската дейност. Познавайки тези характеристики, можете като цяло да гледате на бизнес дейностите по различен начин. В частност българският модел на комуникации, който се проявява в преговорите, вземането на решения.
Да се обърнем към третата култура – реактивната. Напоследък стана модерно да се говори за феномена "японски мениджмънт". Защо е толкова привлекателен? Японският мениджмънт е уважаван, но ние никога няма да го приложим, поради националния импринтинг (импринтирането като „импринтиране“ е в основата на доживотниянастройки).
Нека да разгледамереактивните култури, които са фокусирани върху поддържането на уважение. (Изток: Китай, Япония)
Представители на реактивни култури:
- имай много търпение
- не търсете лидерство
- просто не може да загуби лицето си
- прекалено честен
- защитава репутацията на другите
- надежден
- слушайте събеседника, не прекъсвайте
Ето как прегледахме основните междукултурни различия. За да изобразя визуално как се проявяват междукултурните различия, ще дам комичен пример със заглавия на статии.
„Състезание за артикули за слонове“
Английски „Лов на слонове в Британска Източна Африка“.
Френска слонска любов във Френска екваториална Африка.
Германски „Произходът и развитието на индийския слон между 1200 и 1950 г.“. (600 страници)".
Американски "Как да отгледаме най-големия и силен слон".
Български "За това как изстреляхме слон на Луната."
Сандвичи с месо от датски слон.
Испанец "Техника за борба със слонове".
Хинду "Слоновете като транспортно средство преди ерата на железниците."
Фин Какво мислят слоновете за финландците.
Беше шега, а както знаете във всяка шега има доза истина...
Но сериозно казано, за да подобрите ефективността на бизнеса, е необходимо да развиете свояМеждукултурен капитал. Което се проявява в междукултурно съзнание, езиково обучение, овладяване на метода за междукултурен анализ на бизнес ситуации.
Също така е важно за мениджърите, например, да разберат колко добре са развили умения в областта на междукултурната компетентност. Има Cross Scale - културна компетентност, където водещатаКомпетентността е способността да мотивирате хора от различни култури и да управлявате бизнес процеси (маркетинг, управление на хора). За да направите това, трябва да знаете културния профил на компанията, комуникационните модели, моделите на управление.
В ерата на глобализацията често се сблъскваме с убеждението, че „ако правим бизнес заедно, няма значение към кои култури принадлежим“. Това е един от митовете. Светът се променя и ние участваме в междукултурно взаимодействие. Само чрез развиване на нашите междукултурни компетенции можем да направим този процес по-ефективен и приятен!
Р.Д. Люис "Бизнес културите в международния бизнес", Академия за народно стопанство към правителството на България, издателство "Дело", 1999 г.
Статия от С. Кузнецов „Свят, в който културите се пресичат“
Статия от Е. Чеботарев." Успех. Философско ревю"