Как да предотвратите разпадането на бизнеса си отвътре

Свързани статии

Андрей Гусев, консултант по корпоративно управление и организационно развитие, Москва

На какви въпроси ще намерите отговор в тази статия

Как да спасим предприятието при изтегляне на 90% от активите
Какво да направите, ако ръководството на компанията реши да напусне целия персонал
Как един мениджър може да накара акционерите да се вслушат в себе си
Как да се справим с ниската дисциплина на висшите служители
Как глобалната криза може да помогне при решаването на управленски проблеми

Конфликтът на интереси между собствениците на компания или между акционерите и топ мениджърите е една от най-честите причини, поради които даден бизнес се затваря или става непродуктивен. В годините ми на ръководни позиции съм бил пряко замесен в подобни ситуации неведнъж. Ще ви разкажа за няколко от тях и как успяхме да разрешим конфликта по оптимален начин във всеки случай.

Как да спасим бизнес при изтегляне на 90% от активите

Компания

Спецификата на дейността е дистрибуция на компютърна техника, интегриране на информационни технологии и съпътстващи услуги. Лидер в своята ниша; собственик на известна марка. През последните три години, стабилен ръст на приходите, по-висок от средния пазар.

Проблем

Някои от акционерите на дружеството, чийто общ дял значително надвишава контролния пакет, обявиха излизане от бизнеса. Всъщност това означаваше закриване на предприятието. Посочените причини са повишена конкуренция, намалени маржове, постоянни затруднения с митниците и данъчните служби.

Какво попречи да се пристъпи към ликвидация след решение на мнозинството?

Първо, не всички акционери се съгласиха със закриването на компанията. Например,един от тях беше и доставчик на предприятието и не искаше да загуби голям канал за дистрибуция на оборудването си. Друг (управляващ партньор, известен още като главен изпълнителен директор) изразходва твърде много енергия и здраве, за да превърне една губеща фирма в пазарен лидер. Третият, като управляващ партньор, ръководи дъщерно дружество; за ликвидиране не можеше да се говори, но за него беше важен прецедентът.

Второ, всички собственици бяха обвързани с документирани условия за влизане, излизане и оперативен бизнес - неофициален учредителен договор. Освен всичко друго, той определя какви решения може да взема управляващият партньор независимо, кои се вземат с обикновено мнозинство от гласовете, кои с квалифицирано мнозинство и кои са единодушни. Затварянето на компанията, съгласно условията на споразумението, беше разрешено само с единодушно решение на събранието на акционерите, а генералният директор категорично отказа да започне ликвидация, заплашвайки да го уволни (което би довело до допълнителни трудности и голяма загуба на пари).

Решение

"Как" да ликвидираме фирмата. Това означаваше, че генералният директор в рамките на договорения срок изтегля активите, фиксирани на определена дата. За целта той събира вземанията, продава склада и дълготрайните активи и получава определен процент от продажбата. Връщането на вземания покрива дължимите сметки. Процент от продажбата на склада и дълготрайните активи остава в компанията за текущи разходи (заплати на служителите, наеми и други полупостоянни разходи).

Тази опция беше изгодна както за акционерите (по-добре е, отколкото да изплащат задълженията на компанията и сами да събират пари), така и за генералния директор (който спаси компанията). В същото време някои акционери се съгласихаинвестират част от приходите в "ликвидирана" фирма.

Разбира се, изтеглянето на по-голямата част от активите не може да не се отрази на предприятието. 50% от служителите бяха уволнени, офисната и складовата площ бяха намалени, някои бизнес линии бяха затворени и кредитните линии на доставчиците бяха загубени. Но гръбнакът на компанията и търговската марка са запазени, което означава бизнес, който носи печалба и дивиденти.

Какво да направите, ако ръководството на компанията възнамерява да напусне целия персонал

Компания

Сфера на дейност - услуги за малък и среден бизнес. Обстоятелствата бяха такива, че нито един от тримата акционери не можеше да управлява пълноценно компанията. Оперативното управление беше поверено на ръководителя на отдела, приятел на един от акционерите. Той получи задачата да поддържа бизнеса, като осигурява показатели за развитие не по-ниски от средните за пазара.

Проблем

Компанията донесе, макар и малка, но печалба. Акционерите решиха, че е време да си поставят по-амбициозни цели. А на генералния директор, за да го възнагради за предишните му заслуги и да го стимулира за по-нататъшна работа, беше предложен дял в бизнеса. Той обаче възрази, че изпълнителният мениджмънт (той самият, както и търговският и финансовият директор) искали да получат половината от дружеството - иначе и тримата щели да напуснат.

Идеята за такова искане е на търговския директор, човек алчен и склонен към интриги. Акционерите знаеха за тези качества на топ мениджъра, но тъй като той беше отличен професионалист, те си затваряха очите за тях.

Решение

Първото нещо, което направиха акционерите, беше да преговарят не с цялата изпълнителна дирекция, а с всеки един от членовете й лично. За да направят това, на тримата топ мениджъри поотделно беше зададен въпросът: „Има ли смисъл да се провеждапреговори лично с вас или решението ви зависи изцяло от мнението на други директори?”. Всеки директор, включително и търговският директор, отговори: „Да, има смисъл. Не, аз ще реша сам.

Освен това главният изпълнителен директор и финансовият директор бяха информирани, че търговският директор ще бъде уволнен в близко бъдеще и им беше предложен избор: да го последват или да изчакат акционерите да решат за тяхната сметка, намеквайки, че решението може да се окаже благоприятно за топ мениджърите. За размисъл - нощ.

Същия ден търговският директор е обявен за уволнение с изплащане на уговореното за такъв случай обезщетение.

Изпълнителният директор и финансовият директор изразиха желание да останат.

Изпълнителният директор и финансовият директор останаха в компанията на своите позиции, като приеха условията, предложени от акционерите. В щатното разписание се появи нова длъжност - председател на съвета на директорите. Сред неговите задачи бяха представителството на интересите на акционерите и решаването на въпроси от стратегическото развитие на компанията.

Как един мениджър може да накара акционерите да чуят себе си

Компания

Управляващо дружество, което управлява дейността на няколко малки и средни предприятия с обща акционерна структура.

Проблем

Имаше въпроси, свързани с изключителната компетентност на акционерното събрание, които управителят нямаше право да решава сам. Решаването на някои от тях отне ограничено време. За мениджъра обаче беше много трудно да получи бързи отговори от акционерите (да не говорим за организиране на извънредно събрание на акционерите) и бързо да стигне до консолидирано решение. Има няколко причини:

натовареност на акционерите с проблеми на собствените им проекти;
местоположение на акционерите (един прави бизнесв Сингапур и остава там през повечето време, двама живеят в Москва, двама живеят в САЩ);
навикът да поверява решаването на проблемите на мениджъра.

Така се пропуснаха евентуални печалби и пострада репутацията на компанията.

Решение

Мениджърът започна със себе си - започна да изпраща цялата информация (същността на проблема, въпроси, решения) на акционерите по имейл. Комуникацията по пощата, която бързо се превърна в норма, значително намали времето, необходимо за разработване и вземане на решения.

Второто нещо, което управителят направи, беше да предложи правила за вземане на неприсъствени решения по въпроси от изключителната компетентност на събранието на акционерите. Ето правилата:

Акционерите дотолкова свикнаха с новите правила, че след смяната на управителя вече не можеха да преценят проблема и да вземат решение, без да имат пред очите си текст, описващ същината на проблема.

Как да дисциплинираме топ мениджърите

Компания

Средна компания, специализирана в услуги в областта на информационните технологии. Акционерите продадоха контролния пакет акции на компанията на стратегически инвеститор.

Проблем

След пристигането на инвеститора, от една страна, приходите почти се утроиха за две години и компанията, според рейтингите на водещи бизнес публикации, влезе в топ 50 на лидерите на пазара. От друга страна се повишиха изискванията за качество и прозрачност на управлението и се появиха нови управленски задачи. И това доведе до редица трудности.

Първо, с изготвянето на бюджети за отдели. Преди това тази работа се извършваше от генералния директор с участието на търговски и финансови директори. Сега, след увеличаването на броя на отделите и като се вземат предвид изискванията на стандартите за управление, ръководителите на отдели трябваше самостоятелно да съставятбюджети, планове за развитие, обосновки на разходите. Проблемът беше, че тези документи бяха изготвени или в последния момент, или дори със закъснение.

Второ, с бизнес планове. Директорите на отдели, отговарящи за определени области, обсъдиха много идеи и планове за развитие. Но не успяха да го изложат писмено и още повече да дадат математическа обосновка. Оказа се, че акционерите са готови да отделят средства за реализирането на много идеи, но директорите не могат да получат тези пари поради липса на разходна обосновка.

Трето, с борда на директорите. Първоначално членовете на съвета отказаха изобщо да се събират всяка седмица, като се оправдаха с необходимостта не да говорят, а да работят. Въпреки това те все пак започнаха да провеждат редовни срещи, но всеки път в дневния ред бяха поставени едни и същи въпроси, решенията по които никога не бяха взети. Освен това директорите биха могли да отделят време за обсъждане например на броя и заплатите на чистачките.

Имаше и други трудности, например със сроковете и качеството на финансовите отчети, ниска управленска дисциплина, дублиране на функции на отдели.

Решение

Служители от отдели, чиито ръководители не са представили бюджети или други отчети навреме, са забавени или частично изплатени заплати. Беше по-ефективно, отколкото да ме уволнят.

Бяха наети асистенти за уникални, ключови ръководители, които не искаха да се занимават с изготвяне на документи. Малко пари се харчеха за техните заплати, но ползите бяха очевидни. С други ръководители на отдели трябваше да напусне. Така предприятието се отървава от недостатъчно ценни служители; други служители получиха предметен урок.

Компанията започна да записва всекизаседание, както и определяне на твърди срокове за изпълнение на решенията и назначаване на отговорници за тяхното изпълнение. Тази стъпка позволи да се разкрие системното повтаряне на разглежданите проблеми, ниската управленска дисциплина (неспазване на сроковете за изпълнение на решенията) и обсъждането на ненужни въпроси. Освен това, веднага щом лидерите видяха, че решенията не само се вземат, но и се изпълняват, те сами започнаха да представят предложения за подобряване на взаимодействието между отделите и подобряване на работата на компанията като цяло.

Постепенно новите правила на работа се превръщат в навик, превръщайки се в корпоративна норма. Скорошните нарушители активно използваха придобитите умения както в своите звена, така и при комуникация със сродни отдели. В същото време беше възможно да се избегне прекомерната бюрократизация на отношенията, като същевременно се запази гъвкавостта и демократичният характер на управлението.

Как глобалната криза може да допринесе за решаването на управленски проблеми

Компания

Рекламна агенция пълен цикъл. Класиран в топ 10 в своята индустрия. Основателите са няколко приятели, завършили престижен технически университет. Партньорите въведоха негласно правило в компанията: всички въпроси, включително оперативните, трябва да се решават колективно. Ръководителят - президентът - е лицето на агенцията и основният продавач. Но всъщност той е един от равностойните партньори.

Проблем

Президентът не беше доволен от редица условия.

За работа от сутрин до вечер в продължение на 10 години той получава заплата, равна на заплатите на партньори, които се занимават със собствени проекти или не правят нищо.
Бизнесът се разрасна значително, появиха се много нови задачи и президентът трябва да се справи с всяка от тях.
Никакво решение не може да бъде взето без одобрението на партньорите.
Всички печалби се разпределят надивиденти, като част от тях могат да бъдат инвестирани в развитието на компанията.

Решение

Фундаменталните промени в бизнеса и в управлението на компанията предизвикаха икономическата криза. Първо бяха отменени заплатите на колегите съдружници. Тогава беше решено заплатата да се изплаща само ако съдружниците поемат редица управленски функции. Освен това беше наложено вето върху изплащането на дивиденти за неопределен период - беше решено да се остави печалбата в оборота на компанията като резерв.

След вземането на тези решения компанията придобива ясна структура и по-късно се трансформира в холдинг, обединяващ няколко независими отдела. Президентът остана ръководител на групата компании и вече се занимаваше изключително със стратегически въпроси и изпълнение на представителни функции.

За какво са тези бележки? Описвам случаи от реалната управленска практика. И говоря за начини за отстраняване на проблеми. Всеки топ мениджър има собствен опит в разрешаването на кризисни ситуации. Но може би някои от историите, които разказах, ще ви прозвучат познато. И за някой - полезен в работата.

Помощ

Андрей Гусев завършва Московския енергиен институт. Има 20 години опит на ръководни длъжности. Той ръководи управляваща компания, която управлява дейността на около 10 предприятия с различна големина и специализация, от стартиращи до стабилно развиващи се фирми. Сега той оказва практическа помощ на собствениците на компании при изграждането на системи за корпоративно управление и стратегическо развитие.