Как да развием фокуса върху клиентите в опит на служителите с електронна доставка
Не е необходимо да сте родени японци, за да сте ориентирани към клиентите — тази тема ще разкрие Денис Мороз, директор на компанията „Главни ресурси“, а в близкото минало директор на интернет хипермаркет „Евроопта“, на конференцията за казуси на Алфа-Банк КЛИЕНТОМАНИЯ — 2016. Преди ден Денис сподели с „За бизнеса“. някои подробности: как е развил фокуса върху клиентите в служителите за електронна доставка.
1. Набиране на персонал
Един от най-важните етапи е, когато най-често става ясно дали човек е способен да предостави услуга и принципно ориентиран към клиента.
Кандидатът за длъжността шофьор в "Е-доставка" трябваше да отговаря на следните изисквания:
- Да има спретнат външен вид, за предпочитане непушач
- Да може да говори свободно по общи теми
- Бъдете неконфликтни и спокойни по отношение на критиките
- Бъдете позитивни към хората
- И най-важното - да има желание за предоставяне на услуги
За да провери тези качества, компанията разработи специален контролен списък - подсказка за рекрутерите. Съдържаше списък с въпроси, всеки с конкретна цел.
Някои въпроси бяха зададени нарочно по няколко пъти на различни етапи от разговора - за да се види колко е раздразнителен човек. Ако кандидатът започне да се изнервя и отговори "Вече ти казах това" или "колкото можеш да поискаш" - той веднага се елиминира. В крайна сметка, ако той, дори в ситуация на търсене на работа в присъствието на мениджър по персонала, не може да покаже спокойствие, тогава какво ще се случи, когато той е лице в лице с клиент ...
На интервюто се говориха за реални ситуации-казуси,уточняваше се как би постъпил в дадена ситуация, а след това вещите лица казаха как всъщност да се действа. Например, не трябва да успокоявате клиента, ако е ядосан заради некачествен продукт, а да се извините за компанията. Някои кандидати веднага казват: „Ъ-ъ, не, не съм виновен, защо трябва да се извинявам?“.
Естествено, такива хора също бяха елиминирани: ако той не е готов да се извини за компанията - въпреки че е тази компания - тогава той явно има психологически проблем. Тези хора имат такава формула на живота – „дължиш ми всичко“. И те не могат да бъдат преработени - те просто не са подходящи за услугата.
Нито един въпрос на интервюто не беше спонтанен - те бяха готови сценарии, които позволяваха всички кандидати да бъдат оценени по една система.
Включително, за да се изключи човешкият фактор - „харесвано / нехаресвано“. Това позволи:
- Работете по-бързо при избора
- И в същото време да не набираме „всички подред“, а да избираме само наистина „висококачествен“ персонал
И се получи много добре.
Персоналът на "Е-доставка" непрекъснато се разширяваше. И имаше много кандидати. Някои бяха елиминирани, защото просто не ни подхождаха, а някои сами отказаха потенциална работа, след като научиха за изискванията.
В същото време отбелязвам, че ние винаги, от самото начало, сме обяснявали, че поставените искания не са приумица на ръководството. Това са предизвикателствата и изискванията на пазара, без които компанията просто няма да може да живее и работи. Винаги излъчвам това на всички служители без изключение.
Успешно преминалите интервюто остават да работят за пробен период.
2. Пробен период
За един служител това всъщност е цялото му време в компанията. Тованепоклатимо правило в света на услугите. Официално за служителите на E-delivery този период беше 3 месеца.
В същото време нямаше разлика в мотивацията между новите служители и всички останали, както често се случва. И системата за мотивация в E-delivery беше много силна, но много разбираема: колкото повече и по-добре работиш, толкова повече печелиш.
В E-delivery обучението на служителите е част от изпитателния срок. И се проведе на 3 етапа:
1. Правила. Първо, всички нови служители се запознаха с правилата за работа и зададоха уточняващи въпроси на своя бъдещ ръководител.
Това всъщност беше такава азбука на живота и работата на служител на компанията. Там бяха описани всички възможни ситуации и варианти за тяхното разрешаване.
И в същото време правилникът е жив документ, който не може да бъде написан веднъж завинаги. Веднага щом възникна извънредна ситуация, тя беше описана и добавена там.
3. Стаж. Новите служители винаги отиваха на стаж с ментор (по-обучен и опитен служител), който между другото получаваше допълнителна мотивация за стажанта. Новодошлият му помогна във всичко и в същото време научи за всички нюанси на работата. След няколко дни такъв стаж нови спедитори започнаха да работят самостоятелно.
Новият служител беше внимателно наблюдаван от мениджърите. За него се водеше отделна история, всеки инцидент беше разследван и анализиран. Само тези, които по време на изпитателния период са успели да покажат, че са наистина ориентирани към клиента или способни да учат допълнително, останаха да работят.
Никога не сме правили трансформационно обучение – правили сме обучение на най-високо ниво. Те просто обясняваха как трябва да работи човек. Ако не е в състояние да възприеме и асимилира товаинформация - не трябва да се изкачвате в дълбоката психология. С такива хора просто се разделихме.
Обикновено отнемаше около шест месеца, за да се научи ориентиране към клиента на някой, който беше готов да го научи.
3. Контрол
В края на изпитателния период всеки служител премина сертификация:
- Пълна готовност за работа - познаване на всички бизнес процеси
- Познаване на правилата за работа
Такава сертификация също беше проведена избирателно през годината. Следователно през цялата година новите служители всъщност продължиха да се учат. И задължително се контролираха от преките им ръководители.
Един от методите за контрол беше "Тайният клиент". И той свърши добра работа. Вярвам, че това е най-ефективният начин за тестване на служителите за придържане към фирмените стандарти и фокусиране върху клиента. Също така бяха извършени неочаквани проверки по маршрути, което също мотивира служителите да не нарушават показателите за изпълнение, да доставят поръчките навреме.
Резултатите от проверките винаги бяха анализирани и заключенията задължително бяха доведени до знанието на служителите. Ако нещо трябваше да се подобри, то беше подобрено, доколкото е възможно.
4. Обратна връзка
Това е много важна стъпка. Няма точни тестове, за да разберете доколко един служител е ориентиран към клиента. Истинският фокус върху клиента се тества само в процеса на работа. А най-добра помощ при оценката на персонала оказват самите клиенти. Вашите отзиви и отзиви за работата на служителите.
В задълженията на всички ръководители на отдели има точка - да четат обратна връзка от клиенти към техните отдели. Комуникирайте с всеки служител.
По почти всяко обжалване е взето решение. И всеки служител беше длъжен да отговори на всяко обжалване. Дори на благодарността трябваше да се отговори с благодарност.
Сигурен съм: не трябва да страдате от тези, които не се интересуват от клиента и които просто първоначално не искат да предоставят услуги. С тези, които не са готови да търпят несъвършенството на клиента и възприемат неразбираемото като негатив – вместо да търсят решения и възможности.
Но съм сигурен в нещо друго: човек не се ражда с ориентираност към клиента – това може и трябва да се научи.
Конференцията КЛИЕНТОМАНИЯ 2016, с участието на бели български топ мениджъри и собственици на бизнес, както и специален гост - маркетолог номер 1 в България Игор Ман, се организира специално за клиентите на Alfa-Bank. Програмата на събитието можете да видитетук.