Как да създадете печеливша компания, вашия бизнес
Понякога прозрението идва в имейл или, в нашия случай, в три имейла. Събота, 5:17 сутринта и Джоана вече седеше на лаптопа си. Като нов главен изпълнителен директор на Seabright Publishing Company (не е нейното име), след само четири месеца в тази роля, тя се завърна предната вечер от 90-дневна "обиколка" на отделите на компанията, за да опознае организацията и да събере обратна връзка от служителите. Тази нощ сънят й беше неспокоен.
Йоана, признат специалист по преструктуриране, е наета от борда на директорите на компанията да трансформира организацията. Стратегията на Seabright се промени. Компанията преминава от производство на печатни издания на книги и списания за професионалната общност към глобални дигитални информационни продукти. Всички единодушно се съгласиха, че подобен обрат в дейността на компанията е правилен. Бившият главен изпълнителен директор обаче, въпреки значителните усилия за преструктуриране, имаше малък успех или подкрепа. Този провал му коства работата.
Джоана заключи, че самата стратегия е стабилна и служителите на Seabright изглежда разбират необходимостта от промяна и значението на преминаването към цифрово производство. Но те не можеха да го превърнат в реалност, особено в случаите, когато беше необходимо да се излезе извън компанията. Първите няколко дигитални продукта отчаяно се опитваха да се наложат на пазара. Дори дигиталните продуктови мениджъри, когато бяха притиснати, мърмореха, че би било глупаво да променят посоката толкова бързо - бонусите им бяха изчислени според миналогодишната карта с резултати. Организационната структура на компанията също изглежда го задържа. В неговияПо време на пътуването, когато Джоана попита служителите за недостатъците, които трябва да бъдат коригирани, всички се сочат с пръст един друг.
Така че в деня, който трябваше да бъде първият й почивен ден от встъпването в длъжност, Джоана се събуди преди разсъмване, за да планира действията си. Първото нещо, което направи, беше да провери пощата си. Най-отгоре на входящата кутия имаше съобщение от старшия вицепрезидент по операциите: „Що се отнася до този R&D проект, мисля, че е около 13 милиона долара. Колко бързо можем да получим одобрение от бюджетната комисия?“
Това беше последвано от съобщение от ръководителя на маркетинга и проучването на търсенето: „Както казах миналата седмица, уверен съм, че кандидатурата ще бъде успешна. Единственият оставащ въпрос е неговата цена. По груби изчисления днес е $12-15 млн. Ще развиваме ли тази тема?“
Третият имейл беше от ръководителя на продажбите: „Този нов дигитален инструмент ще разреши много от въпросите, които имахме през последното тримесечие с числата. Мисля, че разработката ще изисква повече от 10 милиона долара. Чувстваме ли се достатъчно богати за това?“
Това беше идеалната илюстрация на проблема. Три приблизително еднакви предложения за разходи от три различни отдела, които очевидно не са комуникирали помежду си. Джоана се претърколи в стола си и затвори очи. Проблемът не е само в комуникацията. Организационният модел на компанията, който се е развивал спорадично през цялата си 80-годишна история, очевидно е загубил връзка със стратегията на компанията. Намеренията на всеки от лидерите бяха най-благородни, но компанията изпълняваше твърде много инициативи едновременно и всички обещаваха бърз растеж и оптимистична възвръщаемост на инвестициите. В действителност беше ниско.ефективност, объркване, противоречия и непрекъснато нарастващи разходи.
Организационният модел беше твърде несистематичен, за да се справи с възникналите трудности. И докато този модел остава такъв, осъзна Джоана, опитът да накараш Seabright да работи в дигиталното пространство ще бъде като да се състезаваш в състезание на 500 мили в Индианаполис с ван.
Обосновка на необходимостта от нова организация
Историята на Seabright е съставена от няколко случая на реални компании от различни индустрии. Целта му е да ви покаже как по-добре да съпоставите стратегията си с бизнес структурата си: как да постигнете устойчиво предимство или „право на победа“ във вашия пазарен сегмент чрез някаква организационна структура. За устойчив пазарен успех една компания трябва да има ясен, диференциран начин за създаване на стойност за своите клиенти, подкрепен от добре дефинирани компетенции. Просто казано, това е нещо, което можете да правите изключително добре, което е крайъгълният камък на ефективното функциониране и което е трудно да се копира. Всичко това трябва да намери отражение в асортимента от стоки и услуги. Но тези елементи могат да доведат една компания до устойчив успех само ако тя разполага с правилния организационен модел, който да ѝ позволи да изпълни своята стратегия.
Ситуацията на всяка компания ще бъде уникална, така че организационен модел, който работи за една компания, вероятно няма да работи за друга, дори в същата индустрия. Но признаците на грешна организационна структура, за съжаление, са общи за всички. Те включват желанието на бизнес единици и отдели да защитят своите частни интереси за сметка на общото предприятие, неизползвано или пропиляноресурси, стратегически принципи без последващи действия и организационна култура, която пренебрегва или игнорира отчетността.
Тези проблеми не са просто нечия лоша воля, некомпетентност, външни влияния или културна нечувствителност. Те съществуват, защото организационният модел на една компания определя поведението на нейните служители. Когато формите на организация на компанията са несъвместими с по-широките цели на бизнеса, това несъответствие засяга начина, по който служителите изпълняват ежедневните си отговорности. И дори най-квалифицираните работници започват да работят все по-зле.
Обратно, компания, в която стратегията е тясно свързана с нейния организационен модел, подобно на двигател, работещ с хиляда цилиндъра вместо само с няколко, е в състояние да генерира сила и нови идеи на всички нива.
Дори когато лидерите осъзнават, че проблемите са в организационната структура, те се опитват да ги разрешат по неефективни начини, като правят бързи, реактивни промени в структурата. Те местят колони и редове в таблицата с персонала или преразпределят отговорностите. Те дори могат да принудят няколко непокорни ръководители да се оттеглят, изпращайки имплицитно послание до останалите висши ръководители: „Ако не можете да си вършите работата, ще намеря някой, който може“. Но всички тези техники не адресират директно истинската причина за лошото представяне: непоследователен организационен модел.
В Seabright Джоана успя да диагностицира проблема, защото го е виждала и преди в други компании. Като направи няколко важни промени в организационния модел, тя успя да накара новата стратегия да работи. Когато работите в такъв мащаб, основният въпрос е откъде да започнете.
Проектиран със стратегия
Успешната компания не избира произволно поведение и компетенции. Точно както един спортист избира спорт, който може да спечели, и след това тренира, за да превъзхожда, така и една компания изготвя стратегия въз основа на своите силни страни и пазарни възможности и избира път, който включва и двете. Неизбежно това означава и отказ от една или друга линия на действие. За много компании такова решение не е лесно, особено в бързоразвиващи се сектори, където има много възможности и малко сигурност. Независимо от това, яснотата и последователността при избора на място за дейност е необходима стъпка към изграждането на последователна стратегия, при която всички дейности на компанията са правилно съчетани една с друга.
Последователната стратегия определя и необходимата отправна точка в процеса на създаване на организационен модел. Без да разберем какъв начин е избрала една компания за създаване на стойност, е невъзможно да определим как да организираме процеса на нейното създаване.
Вземете нашата фиктивна компания Seabright. Традиционно действа като производител на първокласни продукти, предоставяйки целева информация за професионалната бизнес общност в няколко индустрии. Това беше добре известна марка с висока лоялност на клиентите, незаменима за ръководителите в някои индустрии. Но през последните години, тъй като стойността на печатните издания намаля в сравнение с интернет, компанията загуби разбирането си за своето място на пазара. Беше трудно да се каже дали иска да бъде уважаван играч (като много други медийни компании с отдавна установена марка), дигитален новатор или евтин доставчик на данни.чрез онлайн платформи.
Репутацията на Seabright до голяма степен е спечелена чрез нейното майсторство в бързото разпространение на печата. Той успя да остане пред конкуренцията със своята мрежа от принтери и друга логистика, оптимизирана за по-ниски разходи и ускоряване на доставката. За съжаление тези инструменти бързо остаряха. Но имаше и друг фактор, по-важен от всякога. През годините Seabright усъвършенства способността си да оценява и разбира нуждите на потребителите със своята доверена база от абонати. Способността да се адаптира нов продукт в съответствие с очакванията на потребителите съдържаше мощен иновативен потенциал.
Настоящият организационен модел както формално, така и неформално благоприятстваше потенциала на печатното производство пред дигиталното. Когато Йоана се присъедини към компанията, тя вече знаеше, че посоката на стратегията ще трябва да се промени. Сега тя също ясно видя, че организационната структура трябва да се промени бързо, за да подпомогне прехода към дигиталното пространство.
Осем структурни елемента, един модел
Две седмици след като я получи имейлът, Джоана извика колегите си на една от най-важните срещи за цялото й време в Сийбрайт. Масата за преговори събра ръководителите на няколко бизнес единици и отдели, както и двама обещаващи средни мениджъри Джил и Санджай.
Джил беше талантлив производствен мениджър с десет години опит в производството. Санджай е ръководил финансови отдели в две стартиращи дигитални медии. И двамата се радваха на добра репутация в компанията и имаха умение да представят неприятни истини с малко или никаква драма.
— От днес — започнаЙоана, вие двамата ще имате нова задача: да разработите актуализиран организационен модел и да представите препоръките си на срещата след месец. След това ще видим как този модел се съчетава със стратегията на компанията и ще дам зелена светлина за детайлното разработване на нов модел и методите за неговото прилагане. Това е най-важният елемент от моята програма за действие.”
Джил и Санджай се спогледаха. Джоана беше сигурна, че те оценяват тази рядка възможност за бърза промяна, но също така видяха риска, свързан с това. Един такъв опит за реорганизация вече избухна в пламъци само преди две години. „Знам,“ продължи Джоана, „звучи като много работа, но всичко се свежда до изпълнение. На първо място, искам да диагностицирате нашите организационни проблеми: най-уязвимите места, болезнени точки и области, където ние самите пречим или дублираме действията си.
„Второ“, каза Джоана, „искам да видя план как можем да поправим това. Това означава създаване на нов организационен модел за компанията.“
— От нулата? — попита Джил.
„Не съвсем“, отговори Джоана, „ние все още сме компания с дългогодишен опит и 15 000 служители. Не можем – и не бихме – просто изкоренихме цялото си организационно наследство. Но бъдете по-смели в предложенията си и особено в това как те директно ще подкрепят стратегията за цифрово развитие на компанията."
— Има ли още нещо, което трябва да знаем? – попита Санджай.
"Къде да започна?" – попита Санджай.
Джоана бутна разпечатка през масата към него: „Започнете с това“.
Това беше диаграма, взета от статия, която Джоана е използвала преди в други компании, съдържаща план за ефективен организационен модел (вижте диаграмата).1). Той описва осем основни лоста - движещата сила зад реорганизацията - които са групирани в две групи: формални и неформални. Официалният ливъридж включваше фактори, които компанията можеше точно да формулира, категоризира и измери. Това включваше структура на персонала, както и система от стимули, права за вземане на решения, добре дефинирани правила.