Как да вземем властта над работниците
Независимо от сферата, в която управлявате - услуги, проекти, финанси, маркетинг - всеки мениджър поне веднъж в живота си има ситуация, когато трябва да прехвърли управлението на служителите към себе си. Да смените означава да ги накарате да спрат да приемат инструкциите на „този човек“ и да започнат да слушат вашите. И още повече, когато сте мениджър на портфолио от проекти и всеки проект има нов екип, който трябва да превключвате към себе си всеки път.
Същността на превключването е толкова проста, колкото, да речем, смяната на компютърния потребител. Вчера натиснах един клавиш, днес друг. По същия начин, за да превключите контрола, трябва да прекъснете или отслабите „контролната нишка“ от стария мениджър към служителя и да го свържете със себе си. Трудността се състои в това, че „нишката на управление“ или „връзката“ е абстрактно понятие и не можете да го докоснете. Но всички виждаме резултата от наличието на тази "нишка". „Те му се подчиняват във всичко и напълно ме игнорират! Но от вчера аз съм назначен за нов началник на отдела и той трябва да ми прехвърли делата. Или „Но ние имаме собствен шеф, ако той ни каже, ще го направим, но извинете, разбираме, че вие също сте ръководител на друг отдел ...“. Или още по-лошо, когато човек вече не заема позиция (оставен на друго място), а служителите всички въздишат: „О, шефът беше миличък, не като този ...“.
Задачата за превключване или прихващане на контрол може да се формулира по следния начин: да се установи управленски контрол върху група хора в количество, достатъчно за поставяне и контрол на задачи. С други думи, да се създаде "нишка за управление" с всяко от отделенията.
Преди да анализираме какво е„нишка за управление“, важно е да вземете предвид няколко правила, когато създавате свои собствени „нишки“: Не можете едновременно да изграждате нова „нишка“ към служител, без да се счупистар. Все едно двама програмисти работят на един компютър с една и съща клавиатура по едно и също време. Ако един служител има двама ръководители и двамата са „добри“, тогава той ще бъде дестабилизиран. Той просто няма да знае кого да слуша. Такъв подход може да бъде оправдан, когато дестабилизацията е крайната цел, например в случай на враждебно поглъщане. „Нишката“ се появява веднага щом се опитате да я изградите, но важната „здрава нишка“ е важна за нас, а не всяка, която може да бъде получена. Наличието на "здрава нишка" може да се определи по три критерия: 1) Имате възможност да контролирате работата. На въпрос какво води, получавате отговор, а не оправдания и опити да се измъкнете от разговора или желание да не ви хващат окото. 2) Имате възможност да поставяте задачи. Служителят приема задачи за изпълнение и не търси причини за отказ. 3) Чувствате се комфортно да общувате със служителя. Това е най-важният критерий. Усещане за комфорт възниква, ако хората, които общуват, са спокойни и се интересуват един от друг. Като правило, първият и вторият критерий могат да бъдат постигнати без третия, но ако има трети, тогава първият и вторият също са налице. Не е необходимо да имате „здрава връзка“ с всичките си служители. Просто трябва да знаете, че хората на „слабите нишки“ могат да станат опозиция, когато правят промени в организационната структура и могат да бъдат прихванати от друг мениджър на първо място.
"Нишката" се състои от няколко слоя
Правният слой е правната подкрепа за вашия авторитет като лидер. Това е най-лесната част от "нишката" за изграждане. Достатъчно е да имате заповед за назначаване или споразумение, според което имате право да управлявате служители. Плюс това, самата позиция в йерархията на организацията вече осигурява правен слой. Разрушаване на слоясе случва също толкова просто, чрез официално лишаване от власт със заповед или друг документ или изявление, което има надлежната власт.
Слоят на личността е най-обемният слой по отношение на тежестта, който надвишава сумата от предходните два. Изгражда се на базата на личната ви връзка с всеки човек. По същество това е, което наистина мислите за този човек. Не как се държите под влиянието на различни причини по отношение на него, а как бихте се държали, ако нямаше ограничения в нищо. Например, имате маркетинг мениджър, който е много невнимателен към задълженията си. Винаги забравя да изпълнява задачи, обърква документи. Но като цяло човек много се старае да си върши работата. На вас ви отива, но неговата забрава е досадна. Бизнес етикетът не ви позволява да показвате раздразнение, вие се сдържате и коректно правите коментари. Но фактът, че всъщност го смятате за скитник, е истинското ви отношение към него, тоест пласт на личността. Както може би се досещате, личностният слой, за разлика от предишните два, е труден за изграждане. Това обикновено се учи в обучението за развиване на „мениджърска харизма“, което е начин за развитие на личност с главна буква. Това е личният слой, който позволява на мениджърите да запазят екипа в най-лошите времена, когато настъпи дестабилизация в други слоеве, например при криза. Той е и причината топ мениджърите да ръководят екипа в големи търговски и държавни структури. Личният слой е изграден върху емоционалното възприятие, тоест не върху това, което човек мисли, а върху това, което чувства.
И все пак има правила, по които можете да го изградите:
Съдете за човек по способностите му, а не по вашите очаквания. аз имамимаше служител, чиято задача беше да приема заявки от клиенти. Според мен той беше много упорит и понякога трябваше да го натискам да върши работата както аз намирам за добре. Разбира се, в началото обсъдих подхода на работа с него и когато видях, че не помага, настоях. В един момент това състояние на нещата ми писна, защото трябваше да положа много усилия и реших да го уволня. Говорихме, изразих всичко, което не ми харесва в работата му, и поисках обяснение. И той отговаря: „Понякога не знам как да го направя правилно и вие ме натискате. Така че се чувствам сякаш не мога да направя нищо. Но в крайна сметка имам опит в такава работа, така че мисля, че просто не знаете как да ме ръководите и искате да оцелея от работа. Мислех си - всъщност не исках той да "оцелява" от работа, просто трябваше да го накарам да изпълнява задачите правилно. Тук наруших правилото да приемам човек според способностите му и работих с него през призмата на моите разбирания за това „как трябва да се прави правилно“. Но ако го попитам какво мисли, че е правилното нещо да направя, и след това се опитам да вградя разбирането му в моите очаквания, тогава няма да има конфликт. Бих го приел според възможностите му. За да приемете човек според неговите способности, трябва да разберете на какво наистина е способен. Част от информацията можем да получим на интервю за работа, останалата част можем да получим в рамките на една или две седмици работа с него. По мои наблюдения повечето мениджъри са наясно със способностите на своите подчинени, но въпреки това по различни причини ги пренебрегват и „насаждат“ своя „правилен път“.
Удовлетворяване на очакванията. Това правило е приложно приложение на теорията на Виктор Врум. Всеки служител има очаквания от работата си. В повечето случаи тенематериални - похвала, признание за заслуги, уважение към специалист, стойността на получения резултат и др. Ако мениджърът задоволи тези очаквания, тогава личностният слой се засилва. Често се страхуваме, че служителите непременно ще очакват увеличение на заплатата за добра работа и не искаме да ги хвалим отново, за да не платим. Но това е само мит. Повечето от нас са свикнали от работодателя, че заплатата се вдига веднъж годишно и трябва да се заслужи. Следователно ние приемаме парите за даденост, която не винаги е подчинена на предвидими правила. Създаването на очаквания е лесно, дори и да не разбирате хората. Факт е, че хората правят неща, очаквайки награда, да ви напомня, че говорим за нематериални неща. За да определите какви са очакванията на даден човек, опитайте с просто изброяване на типичните предимства - професионално израстване, признание, самоутвърждаване, кариерно израстване. Например, да вземем професионалното израстване: вие давате възможност на човек да решава интересни задачи, в които той научава нещо ново. Удовлетворявайки очакванията на служителите, вие автоматично се превръщате в „шефа, когото всички обичат“. Ако не отговаряте на очакванията на служителя, тогава желанието му за работа постепенно изчезва. В този случай личният слой на "нишката" е унищожен.
Какво ще се случи, ако не работите с изграждането на "нишки"? Всъщност вие работите с него по един или друг начин, понякога несъзнателно. Давайте задачи на служителите, изисквайте от тях резултати, изграждайте взаимоотношения с тях. Но дори и да правите всичко, което прекъсва "мениджърската нишка", тогава все пак вашите служители няма да се разпръснат веднага. „Нишката“ има граница на безопасност или устойчивост на разкъсване. Колкото и зле да управлява един мениджър, има обстоятелства, които карат служителите да издържат. С други думи, това е инерцияхората по отношение на околната среда. Инерцията се определя от съотношението на получената полза към готовността за приемане на промяна. Полза - това е самата "нишка", която "свързва" служителя с мениджъра. В крайна сметка, ако „нишката“ е здрава, това означава, че служителят е доволен от работата и неговия ръководител. Ако „нишката“ е слаба, тогава служителят ще напусне мениджъра (напускане, прехвърляне в друг отдел) в случай, че готовността за промяна ще бъде по-изгодна (по-силна от „силата на нишката“). Тук оперираме с качествени стойности. Готовността за промяна е лична характеристика на човек и не може да бъде повлияна от другите. Следователно в началото е трудно да превключите управлението на служителите към себе си, тъй като старите „нишки“ имат устойчивост на счупване и е лесно да запазите служителите благодарение на това.
Нека разгледаме сценария за поглъщане „Нов шеф на старото място“. В тази ситуация вие сте новият ръководител на съществуващ фирмен отдел. Предишният мениджър ви предава нещата, но все още не се е отказал. Вашата задача е да прехвърлите управлението на служителите към себе си. Сценарият за превключване на контрола може да изглежда така.
1.Приветствена реч. Изнасяте обичайната си приветствена реч и сякаш мимоходом се позовавате на документа или правно значимите обстоятелства, които ви дават правото на власт. Това е най-лесната стъпка и сме я правили много пъти. Но той премахва въпросите в бъдеще. Правният слой се изгражда веднага с всички.
2.Лично запознанство. Запознавате се с всеки служител, който е попаднал на ваше разположение, и мерите "силата на нишката" с предишния лидер. Въпроси относно удовлетвореността от заплатата, очакванията за работата, мнението за предишния мениджър, т.е. всъщност вие последователно изследвате хигиената иличностни слоеве.
4.Активен. От целевата група, разбира се, се интересувате от най-интелигентните, талантливи и ефективни. Вие избирате служители въз основа на собствения си опит. Тук е много важен личният фактор, тоест колко удобно е да общувате с всеки един от служителите. Това е необходимо за изграждане на личния слой на "мениджърската нишка". В резултат на това от цялата целева група получавате най-талантливите и тези от тях, с които е удобно да общувате. Така вие сте получили актив, за който трябва да се борите. Ако извадката се оказа нула, тогава трябва да намалите изискванията за „талант“ или да помислите за наемане на нови служители.
5.Пермутация. Това е най-често срещаният метод за изграждане на "нишка за управление". Премествайки служител на друга позиция или му давайки нови задачи, вие убивате два заека с един камък - изграждате хигиеничен и личен слой. Трябва да преместите служители въз основа на правилата за изграждане на "нишка". Ако няма къде да се преместите, опитайте се да преразпределите задачите на служителите въз основа на техните очаквания (личностен слой). Например имах опитен инженер, който заемаше обикновена длъжност. За да подсиля личния слой на „нишката” с него, го направих водач на групата. Въпреки че нямаше такова място в щатното разписание и нямаше как да се добави, той стана де факто лидер.
6.Стабилизация. Вие сте направили преход на персонала и очаквате старата нишка да отслабне, а новата ви нишка да се засили. Целта на тази стъпка е да тествате здравината на вашата "нишка" към служителите. Това се прави чрез изчисляване на съотношението на „поставени задачи“ към „задачи, изпълнени навреме и с очаквания резултат“. Просто казано, колко добре служителите изпълняват задачите, които сте поставили. Ако това съотношение е 80% или повече, значи сте успелиизградете здрава нишка. Стойност от 50% до 80% показва средната сила на "нишката", присъща на повечето организационни единици (отдели, отдели). Стойност от 30% до 50% показва, че вашата „нишка“ е изключително слаба и следователно на практика не управлявате служители. По-малко от 20% - саботаж. Диапазоните на стойността са експертно определени и са дадени като ориентир. След измерването повтаряте процедурата за изграждане на „резба“, стъпки 4-6.