Как да защитите бизнеса си от рисковете, свързани с растежа
Средният бизнес е в основата на икономиката на всяка развита страна в света. Въпреки това, трудностите, пред които са изправени компаниите от среден клас, не винаги са очевидни: те не са толкова гъвкави и мобилни като стартиращите компании, те нямат такава граница на безопасност като гигантските компании. Мениджърите на средни предприятия трябва ежедневно да се сблъскват с огромен брой проблеми, които пречат на просперитета и развитието на организацията.
За основните седем пречки пред растежа и разказва в книгата сиРобърт Шер, експерт по стратегическо планиране в този конкретен сектор на икономиката. Той интервюира повече от сто ръководители, анализира дейността на десетки компании и въз основа на данните състави списък на основните "тихи убийци" на средния бизнес и каза как да се справи с тях.
Книгата ще представлява интерес не само за собствениците на среден бизнес, но и за ръководителите на отдели на големи компании, които се сблъскват с подобни проблеми в своята практика.
Безотговорни опити за разширяване на бизнеса
Както научихте от предишната глава, експериментирането със стратегия – особено тези, които изпълнителният директор прави сам – не е добро нещо. Вече сте виждали анекдотични доказателства, че това, което започва като желание да опитате нещо ново, може да доведе до неволна промяна на стратегията, а това от своя страна може да причини пълна катастрофа. Въпреки това,средните компании могат да бъдат уязвими дори когато се движат към ясна цел по добре планиран маршрут. Опитите на една компания да мащабира дейността си може да доведе до рязко увеличение на разходите. Следователноприходите ще започнат да текат по-бавно и паричните резерви ще се изчерпят рано или късно. Постепенно служителите на компанията ще загубят увереност в правилността на избраната стратегия и работата ще се превърне в истински ужас.
Изпитах подобно зловещо чувство през 2013 г. по време на срещата наАлианса на главните изпълнителни директори, когато един от членовете на групата, главният изпълнителен директор, сподели мислите си относно своятастратегия за растеж, която смятах за изключително рискована. Този човек започна от доста силна позиция. Неговата компания за 300 милиона долара беше машина за правене на пари със солидна, непрекъснато нарастваща доходност, двуцифрен годишен ръст на приходите и доминиращ пазарен дял. Струваше ми се обаче, че в желанието си да ускорирастежа на бизнеса този мениджър поема твърде големи рискове. Разбираше ли колко голяма е опасността и каква цена ще трябва да бъде платена рано или късно?
Разширяването на бизнес винаги включва риск и обикновено струва много пари. Ако тези разходи са твърде високи и приходите са ниски, вашата компания никога няма да влезе в големия бизнес сектор. Ще получите различен резултат: липса на средства.
Много ръководители от среден бизнес, като главния изпълнителен директор, когото току-що споменах, предпочитат да мислят, че могат да останат без пари само в случай на внезапен спад в оборота (вижте Глава 6, Криза на ликвидността). Въпреки това, бързоразвиващите се компании са също толкова склонни да изпитват парични проблеми, ако не и повече, отколкото компаниите с намаляващи печалби. Просто казано, те могат да похарчат твърде много твърде бързо или твърде малко твърде късно. Това напомня действията на шофьор, който се опитва да влезе на главния път от второстепенен - грешеноценката на разстоянието и скоростта може да бъде фатална.
И ако мениджърите на една средна компания не успеят да изчислят правилно скоростта, с която ще растат разходите и приходите, те имат всички шансове да останат без пари. Това от своя страна може да доведе до други тежки последствия – например компанията внезапно трябва да забави разработването на нов продукт или да намали екипа по продажбите. Разбира се, тези стъпки ще ви помогнат да спестите пари в трудни времена. Те обаче ще доведат до намаляване на оборота и намаляване на приходите, а оттам и до намаляване на паричните резерви. И тогава компанията може да се сбогува с мечтите заразрастване на бизнеса.
Безотговорните опити за експанзия са третият "тих убиец" на растежа на средната компания.
Не винаги можете да си купите растеж с пари
Проблемът с правилното определяне на размера на разходите, необходими за осигуряване нарастеж на бизнес, е доста реален и широко разпространен. По-голямата част от средните компании в Съединените щати, анкетирани през третото тримесечие на 2013 г. отOhio State University иGE, са загрижени за състоянието на разходите (според изследователите, средните компании в САЩ включват компании с оборот от 10 милиона до милиард долара).
Когато бяха попитани за основния източник на проблеми, 90% посочиха разходите за здравеопазване, 86% се тревожеха за общите разходи, а 84% се оплакаха от неспособността си да поддържат маржове на бизнеса.
За средните фирми е изключително важно да се поддържа ред, когато става дума за пари в брой. Увеличаването на приходите за компенсиране на разходите за мащабиране на бизнес не е лесна задача; участниците в проучването очакваха растежът на техния оборот да намалее от средно 5,5% през третиятримесечие на 2013 г. до 4,4% през третото тримесечие на 2014 г.
Има много примери за средни компании, които не успяха да контролират адекватно разходите. И така, когато един производител на сувенири се сля с друг, ръководителите на първата компания бяха доста оптимистични относно перспективите заразрастване на бизнеса. Имаше сериозни шансове да стане основен играч на пазара и мениджърите бяха готови да харчат пари, за да реализират тази възможност. Те обаче силно подцениха разходите и времето, необходими за интегриране на придобита компания (повече за предизвикателствата на растежа чрез придобивания в Глава 4, „Ненужни придобивания“).
С нарастването на разходите нарастват и проблемите с интеграцията, които дразнят клиентите и възпрепятстват продажбите. Масата от грешки в обслужването и общата криза в индустрията доведоха до спад на приходите на този производител на сувенири с 40% само за една година.
Компанията работи на загуба за поредна година, докато нейните ръководители продължават да се надяват на бързо нарастване на оборота и продължават да работят както обикновено. Проблемите с баланса обаче нарастват и за компанията става все по-трудно да плаща задълженията си. Когато най-накрая започна да намалява разходите, тя трябваше да го направи набързо и сваляйки излишните мазнини, тя губи и част от мускулите. Подобни действия доведоха до намаляване на производството и продажбите.
Тази компания все още продължава да се движи в низходяща спирала, като трудно се разплаща с доставчици и изпълнява поръчки на клиенти. Растежът, към който се стремеше, така и не се случи и сега бизнесът затъва все повече в дългове. Благодарение на сливането той се увеличи по размер, но се оказа по-малко печеливш.
За да поддържа съществуването си, всеки среден бизнес трябва да осигури приток на пари. Допуска се само рядкоинвестират повече пари, отколкото компанията печели, и това решение никога не трябва да се приема леко. Трябва да имате ясна представа как и кога приходите отново ще превишат разходите. И това често се забравя от ръководителите, които искат да разширят бизнеса си.
Има много истории за стартиращи компании, които са подкрепени от рискови капиталисти, получават пари за извършване на различни етапи от работата си и очакват първо да растат и след това може би да започнат да печелят.Amazon.com често се цитира като пример, компания, която е нараснала до огромни размери и е заела водеща позиция на пазара, без да се грижи твърде много за поддържането на положителен баланс. Такива истории са чудесни за вестникарски статии. И при определени обстоятелства подобна стратегия работи за компании, които са в самото начало на своя път. Но нека си признаем, повечето средни предприятия не са нищо катоTwitter илиFacebook и никога няма да бъдат. Собствениците на среден бизнес искат да получават възвръщаемост на инвестицията си всеки месец и всяка година без прекъсване. Това означава, че за повечето от тези компании загубата на пари е неприемлива при никакви обстоятелства.
Компаниите, които остават силни в различни икономически условия и могат да оцелеят в лоши времена, имат сериозна дисциплина по този въпрос. Не много отдавна разговарях с компания, чийто изпълнителен директор беше доста ядосан и искаше да предприеме някои драстични действия, тъй като рентабилността на бизнеса беше спаднала от 6% на 4% без очевидна (от гледна точка на изпълнителния директор) причина. Компанията обаче все още не е станала нерентабилна. В такива ситуации спасяването от ликвидна криза можесамо дисциплина.
Когато опитите за разширяване на бизнес се провалят и парите започват да изтичат от компанията, изпълнителният директор и бордът често се опитват да разрешат проблема по различни начини, понякога откровено глупави. Осъзнавайки, че буквално всичко е заложено на карта, тези хора се опитват да защитят това, което имат - и започват да се държат твърде скромно, понякога дори прекалено. Въпреки това, като не инвестират в нови продукти, маркетинг, продажби и технологии, те по същество позволяват на конкуренти с по-големи финансови ресурси да вземат пазарен дял от тях.
Често тези компании никога не успяват да наваксат. Вместорастеж, бизнесът започва да се свива и с течение на времето носи все по-малко пари на своите собственици. Енергичните изпълнителни директори в такива случаи се опитват да инвестират още повече пари в неуспешен проект за разширяване с надеждата за бъдещ паричен поток. Тези мениджъри обаче винаги разбират, че успехът изобщо не е гарантиран и подобни решения често ги лишават от сън.
Ако обмисляте инициатива заразрастване на бизнеса, използвайте онлайн инструмента за оценяване, за да видите дали можете да спите спокойно и колко работа трябва да свършите, преди да започнете да харчите пари.
Три компонента на интелигентното решение
Чрез моя опит като изследовател и консултант успях да идентифицирам три неща, които помагат да се вземат правилни и интелигентни решения в ситуации, в които разходите на една компания надвишават приходите, но тя все още иска да расте. Разбирането на случващото се увеличава шансовете вие да успеете да постигнете както растеж, така и паричен поток едновременно.
1. Пазарна предвидимост. Ще има ли достатъчнотърсене на вашия продукт в ключови за вас моменти? Защо си сигурен в това?
2. Доверете се на екипа от изпълнители. Ще успеят ли вашите хора да изградят продукта и да осигурят продажбите, от които се нуждаете, когато имате нужда от тях? Какво е вашето ниво на доверие?
3. Способност за прогнозиране. Достатъчно пълни и точни ли са финансовите прогнози? Ако пазарът наистина съществува и екипът е готов да изпълни поставения план, реалните финансови резултати ще оправдаят ли очакванията? Каква част от личното си състояние сте готови да заложите за това?
Ако приемем, че уменията за прогнозиране на служителите на компанията са добри, тогава процентът на разходите ще бъде определен, както е показано на фигура 8.
Ако всичко в живота беше толкова просто, колкото на диаграмата... Повечето ръководени от растеж изпълнителни директори твърдо вярват в своята визия и мисия (и често грешат). Те смятат, че пазарът е по-предвидим, отколкото е в действителност. Те имат безгранично (и често неоснователно) доверие в способността на своя отбор да се представя добре. Не е изненадващо, че през цялото време ги чакат неприятни изненади, които не са взети предвид в предварителните изчисления.
След това ще ви кажа как да намалите ефекта от тези изненади.
