Класически модели на конкурентно позициониране на матрицата на Хофер-Шандел

Класически модели за конкурентно позициониране: матрица на Хофер-Шандел

До 1987 г. не всички изследователи правеха разлика между корпоративна и бизнес стратегия в тази област. От своя страна моделът на Хофер и Шендел основно набляга на разделянето на различни нива. Авторът на матрицата идентифицира 3 нива на стратегия:

· фирмени;
Бизнес слой
функционално ниво.

Идентифицирани са пет принципа:

Въз основа на мнението на изследователите Хофер и Шендел имат значителен принос за развитието на стратегическото планиране и анализ. Но поради някои причини и много субективни. Подходът на планиране на Hofer и Schendel практически не беше използван.

корпоративно стратегическо планиране

1. придобиване на нов или укрепване на съществуващ вид бизнес;
2. намаляване на ефективността или продажба на един или друг вид бизнес сега.

Позицията на всеки вид бизнес се определя от степента, в която е развит пазарът му и каква ефективност е налице спрямо конкурентите. От своя страна могат да се избират различни стратегии в зависимост от етапа на развитие на пазара на стоки.

Hofer и Schendel представят три вида идеален бизнес комплект:

1. Комплект за растеж.
2. Набор от печалби.
3. Балансиран набор, тоест набор от растеж и печалба.

Корпорациите се стремят да постигнат един „идеален“ набор от три възможни. Наборът от растеж включва голям брой видове бизнес, чийто пазар е само в ранните етапи на своето развитие. Надявайки се да постигнете успех, като реализирате голяма маса печалби вВ бъдеще ще бъдат направени значителни инвестиции в тези видове бизнес. Което най-вероятно ще доведе до дребни и краткосрочни проблеми с парите.

Наборът от печалби често се състои от онези видове бизнес, чийто пазар е на най-високия етап на развитие. Тези видове бизнес осигуряват по-голямата част от печалбите и ако печалбите не се използват за реинвестиране, ще възникнат проблеми. Балансираният набор на една компания съдържа равен брой фирми, които са насочени както към „младите“, така и към „зрелите“ пазари.

Ако разгледаме основната цел в стратегията за увеличаване на пазарния дял, тогава тя се състои в постоянно и интензивно увеличаване на пазарния дял на определен вид бизнес. Изпълнението на тази стратегия изисква големи капиталови инвестиции. За да се поддържа, е необходимо да се увеличи обемът на продажбите в съответствие с темпа на растеж на пазара, това може да бъде 50% или повече. Ако този вид бизнес не е конкурентен, но има цел да се постигне високо ниво на конкурентоспособност, тогава увеличението трябва да бъде 100-150% или повече. На всички етапи от развитието на пазара възникват различни възможности за конкурентно предимство. Като цяло, една компания може да си осигури предимство пред конкурентите поради дизайна на своя продукт, промотирането му на пазара и съответно качеството му. На етапа на изместване това може да се постигне поради характеристиките на продукта.

Целта на тези стратегии е да поддържа своята конкурентоспособност пред другите участници в бързо развиващите се пазари. Тъй като сте в етап на зрялост от жизнения цикъл, във време, когато конкуренцията е стабилна и растежът на пазара се забавя, основната цел в развитието на бизнеса трябва да бъде рентабилността, а не растежът. Що се отнася до инвестициите, трябваостанете на нивото, необходимо за поддържане на подходящите обеми, а печалбите трябва да бъдат максимизирани. Целта на стратегията за пазарна концентрация и стратегията за намаляване на активите е да се промени размерът и нивото на използване на активите, за да се увеличи бързо масата на печалбите и да се развият техните възможности. Този ефект се постига чрез преразпределение на материални ресурси и персонал в съответствие с новите пазарни сегменти. На етапите на насищане и зрялост, при условие че делът на бизнеса е до 15% спрямо лидера на пазара, е необходимо да прегледате пазара си, като го ограничите до сегменти, в които предимствата на конкурентите са водещи. Ако пазарният дял на даден бизнес е по-малък от 5%, тогава е по-вероятно той да бъде концентриран в малка ниша. В по-късните етапи на насищане и зрялост, придобиването или продажбата на 15% обикновено не е реалистично.

Целта на стратегията за разрастване или преместване може да се опише като най-бързия начин за спиране на процеса на намаляване на продажбите. В някои случаи това изисква инвестиции на ресурси и капитал, в други случаи бизнесът може да се самофинансира.

Тези стратегии трябва да се прилагат само към онези видове бизнеси, които имат добър потенциал за печалба в бъдеще, което е по-важно от ликвидните активи. Но преди да приложите стратегията за смяна, трябва да анализирате причината за спада: резултатът от какви грешки е той. След като бъде взето решение за преместване, определен тип бизнес има 4 алтернативи:

увеличаване на доходите;
намаляване на разходите;
намаляване на активите;
всяка комбинация от трите по-горе.

Целта на стратегията за ликвидация и разделяне е да се получи най-голяма сума парипарични средства в процес на излизане от бизнеса. Хофер и Шендел заключиха в своите писания, че не е изгодно да се опитваме да поддържаме слаба позиция на непривлекателен пазар.

Стратегията за ликвидация и отделяне е приложима, когато бизнесът има значение и е привлекателен. В противен случай е малко вероятно да бъде приложен.

Ако цените са конкурентни, тогава има известна привлекателност на тези цени за купувача в сравнение с цените на конкурентите и способността на компанията да предлага цени, които осигуряват изплащане на надплащания, отстъпки, ниска лихва и т.н., които са по-привлекателни за купувача от цените на конкурентите.

В заключение, заслужава да се отбележи, че Хофер и Шендел предлагат теорията, че всички съществуващи видове бизнес имат тясна връзка помежду си и сходството на техните жизнени цикли. Но в случай, че някои видове бизнес нямат тясна връзка, тогава препоръките на Хофер и Шендел се отнасят до използването на матрица, която ще помогне да се определят стратегии в рамките на корпоративното ниво. Основното предположение на модела на Хофер-Шандел е, че корпорацията няма вътрешно финансиране за стратегията в бъдеще и трябва да търси начини за външно финансиране. Следователно паричният баланс на корпорацията не трябва да бъде нулев.